《项目进度管理重点和方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目进度管理重点和方法（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目进度控制工程的质量、费用、工期、安全等是一个项目几个较重要的目标。任何一个目标未达到，对项目来说都是失败。但工程质量、费用等目标，是随着工程的不断推进而慢慢的体现出来的，没有工程进度，一切都无从谈起。而对电子厂房来说，能否抓住时机、尽快的建成投产，工程进度显得尤为关键。一、 进度控制的目标1、进度目标的理解项目管理的第一步，不是计划，而是对目标的理解，对甲方实际需求的分析。只有充分的理解了甲方的真正需求，才能对做出真正有助于目标实现的计划，并产生积极的效果。有时，还需要项目管理者帮助甲方提出、明确需求，并从技术、施工方面择优选择实施方案。通常情况下，工程进度控制的目标是在与甲方约定的时间内
2、完成约定的工作。对电子厂房来说，工程进度目标不是一个最终的完成时间，而是一系列的阶段性进度节点的综合。尤其是像洁净厂房包含的系统复杂，涉及的专业包商众多，任何一个阶段性目标的延后，都会对其他相关的包商产生极不利的影响。众多的包商之间，存在极多的界面交接。前道工序应在什么时间完成，应做到什么程度，什么样的施工必须提前完成，什么样的施工可交叉进行，所有这些，对工程的管理人员有较高的要求，没有相当的专业水准、工程经验，甚至包含对其他专业的的了解（如对下道工序的要求等） ，将难以胜任此类工作。2、将目标转化为实施的步骤在明确了甲方的需求之后，需要做的工作是对这些需求进行规划，将目标分解为一步步可操作步
3、骤，并确定实施的负责人，谁对实施结果进行监控。目标实施的实施步骤，工程中采用不同级别、不同深度的进度计划来表示。一级控制计划属于里程碑计划，包括项目的手续办理、设计、项目招标、工程实施、材料设备采购、竣工验收收尾以及试运行等活动。 （应用 P3E/c 软件编制 2008 年 1 月到 2008 年 12 月份的一级进度计划，用彩色截图）二级控制计划是在一级进度计划的基础上进行编制的，是对一级计划的细化。二级计划是项目管理单位进行进度控制的计划，它包含了关键的施工节点、施工中的重要活动和工序。 （二级计划和三级计划中包括项目前期手续的办理、设计阶段计划、施工阶段计划、招投标采购计划、收尾阶段计划
4、等五大方面内容组成，对一级计划中的某一条进行分解编制二级计划，用彩色截图）三级进度计划是施工单位负责编制，它已细化到一步步具体的施工操作，用来指导施工的计划。三级进度计划不得违背一二级进度计划，并应得到管理单位的批准。 （对二级计划中的某一条进行分解编制三级计划，用彩色截图）施工计划的实施者是施工单位。作为项目管理单位，则是实施的监控方。为保证施工单位能将计划有效的付诸实施，项目管理单位需采取相应的措施，对施工单位进行督促与激励。3、影响工程进度的因素因工程建设时间长、参与涉及人员单位多、技术复杂，影响项目进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素
5、、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。为保证工程顺利实施，需对这些因素进行分析和预测，并做出积极应对。(1)来源于建设单位的因素，如提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍，临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时；办理临时占道、施工占地手续不及时；地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时移交施工场地；图纸不能及时提供；甲供材料设备不能及时到场等。(2)来源于设计单位的因素。如不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸；各专业之间出现设计矛盾；设计内容不足、设计深度不够，缺细化细部节点；施工图纸中的“缺、漏、碰、错”现象；不能按要求及时
6、解决在施工过程出现的设计问题。(3)来源于承包商（分包商）的因素。项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成；施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要；施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当；施工工序安排不合理；材料供应不及时；总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。(4)来源于监理单位和政府主管部门的因素(5)来源于社会和各种自然条件的因素.如自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等；城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应等。在计划编制乃至工程实施过程中，都要对这些因素进行必要的分
7、析，并做出积极的应对。二、进度计划的编制、实施与检查（建议仅写 P3 的应用）1、进度计划的编制进度计划是工程项目进度管理始终围绕的核心。因此，事先编制各种相关进度计划便成为工程项目进度管理工作的首要环节。进度计划的编制，需用具备相应的专业知识，又要有一定的经验。尤其是现代的工程项目规模越来越大、越来越复杂，进度计划的编制难度也越来越大。本公司一直在推行 P3e/c 工程项目管理软件的应用，下面就简要介绍怎样用 P3 软件来编制进度计划并进行进度管理。P3e/c 是一个工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理。 P3e/c 主要是以进度控制为主线，它
8、可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计画，而是基於要完成的工程量工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，叁考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然和气候建设条件，综合考虑影响工程进度的设备提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开工完工时间，然後再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最後编制各级施工进度计划。编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇
9、总关系，工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多馀的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。利用 P3 编制进度计划的基本步骤为：建立企业和项目资源库。设置项目日历、资源日历。设置项目的主要里程碑点。在 WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。对每个 Task 估计工期。连接每个 Task 间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。加载完成每个 Task 所需要的资源和资源数量。进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资
10、源负荷是否过大。看进度计划是否需要调整。调整的方法为：压缩关键路径上 Task 的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。2、施工项目进度计划的实施和检查施工项目进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。施工项目进度计划逐步实施的进程就是施工项目建造的逐步完成过程。施工进度计划由施工单位负责实施。项目管理单位在进度计划实施过程中，需要审核施工单位阶段性的施工计划，如月进度计划、周进度计划等。一旦施工单位的进度计划通过审
11、核，督促其按照计划进行施工。并对进度计划完成情况进行检查在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。其主要工作包括:跟踪检查施工实际进度 跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。整理统计检查数据收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理统计，形成与计划进度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数
12、据，以便与相应的计划完成量相对比。对比实际进度与计划进度通常用的比较方法有;横道图比较法、s 型曲线比较法和香蕉。型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。施工项目进度检查结果的处理 对进度检查的结果，一方面要求施工单位采取措施纠正偏差；另一方面，若偏差较大，还要形成进度控制报告向有关主管人员和部门汇报。 三、进度控制的主要内容和措施项目管理单位进度控制的任务是负责编制总的控制计划，并将建设单位的进度方面的要求传达给施工单位；审核施工单位的三级施工计划并督促其实施；负责甲指分包的采购，并督促其按时进场施工；协助甲方控制设计进度情况等。动
13、态控制、过程控制是进行进度控制的基本原理。从对目标的规划、准备，到计划的实施，乃至偏差的识别及纠偏措施的采取，是一个循环的控制过程。积极的进度控制，应从一开始就对影响项目实施的因素进行分析并制定对策，进行积极的准备，从而避免进度偏差的出现。因为工程涉及单位部门多，影响工程进度的因素也极复杂。要使得工程顺利推进，建设单位、项目管理单位、设计单位、施工单位各方都需做好各自工作，需要各方加强进度管理。1、建立完整的计划体系对项目工作进行计划是进度控制的一项重要工作，而一套完整的计划体系将对工程实施产生积极效果，它包括总的控制计划，材料设备的采购计划。总的控制计划由项目进度工程师负责编写，并报项目经理
14、及建设单位审批。甲供材料设备的采购计划由采购工程师和各专业工程负责编制，他们应能满足总控制计划的要求，由进度工程师负责审批。总的控制计划，需由施工单位负责细化并负责实施，进度工程师进行检查控制。材料设备的采购计划，由各采购工程师和各专业工程师负责实施，由进度工程师检查其执行情况。2、建立完备的责任制度体系影响工程进度的因素众多，在工程实施过程中，如解决技术问题的时间长短、材料设备的供应是否及时，都会对工程进展造成影响。建立各种责任制度，将有力的督促相关的责任人努力的完成其应尽职责。在项目管理单位内部，需要建立的制度包括各专业各岗位职责制度，既明确了各相关责任人的职责，又对其进行督促激励。建立承
15、包商管理制度，既对承包商的选择提出要求，又明确承包商的进度职责，并量化若不能完成任何承诺的阶段性节点，将如何进行惩罚。3、进度管理的常规工作在工程施工过程中，进行进度控制有个基本的流程，即审查施工单位上报的进度计划，然后检查督促其实施；不断收集数据，对其效率效果进行分析评价和预测；进行实际进度和计划进度的比较，若有偏差，要求其采取措施纠正这种偏差。施工单位进度计划的审查，主要是看其是否能满足总控制计划的要求，以及其计划本身工序安排是否合理、是否基本可行性。进行进度检查，控制重点是位于关键线路上的关键工序。主要看施工工艺是否合理、所需材料是否能及时供应、有无工作条件等。若需与其他专业配合，提前告
16、知相关专业以便进行准备。通过收集进度数据，分析评价当前实际进度是否能满足计划要求。此外，进度工程师还可根据专业知识及工程经验，对可能的实际进度进行预测。若实际进度比之计划进度有滞后，要求施工单位采取措施，来纠正这种偏差。若有重大的偏差还应上报项目经理和业主。4、做好施工协调在工程施工中进行不同专业、不同包商间的协调，既是一项复杂的工作，也是极重要的工作。在项目实施过程中，将会有众多的施工单位进入施工或安装，他们每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。应该说明的是，施工协调，在相当程度上是施工总包单位和监理单位的责任。项目管理单位，通过检查其体系制度以及实际的工程效果，来对其协调能力进行评价，并督促其真正发挥作用。当然，因施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目管理单位也同样需要加强这方面的管理，同时做好每一部分
