项目管理绩效考核表

《项目管理绩效考核表》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理绩效考核表（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1关于上报项目部管理绩效考核表的紧急通知各项目：根据中建股市函字2010065 号关于项目管理考核的通知，中建股份有限公司将于本月进行全系统项目管理考核，考核内容按中建股份有限公司发布项目管理考核办法（试行）进行，要求各项目高度重视，认真组织进行自查自评，并将考核表及自考核结果于本月 11 号下班前上报公司工程部，特此通知。2中国建筑工程施工项目管理考核办法(试行)1 目的为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、 专业化、 标准化、信息化、国际化” 的发展策略， 强 化工程项目施工管理，防范 风险，提高效率与效益。2 适用范围集团内各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项目

2、部管理绩效的考核。3 相关文件中建股份项目管理手册；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4 项目管理考核4.1 企业（含派出机构）的项目管理能力考核4.1.1 考核对象：集团内各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。4.1.2 考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.1.3 考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以下四个等级进行考核评价。4.1.3.1 优秀项目管理能力：考核得分 95 分以上；企业建立了以项

3、目全过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损项目、3项目平均毛利在 8%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.2 优良项目管理能力：考核得分在 8094 分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在 7%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.3 合格项目管理能力：考核得分在 6579 分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的 10%、企 业平均毛利水平在 3%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.4 有待改进的项目管理：考核得分在 64 分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的 1

4、0%；企业的平均毛利在 3%以下。4.2 项目部管理绩效考核4.2.1 考核对象：集团内各级企业负责工程施工管理的项目部。4.2.2 考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.2.3 考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。4.2.3.1 杰出管理绩效：考核得分在 95 分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 10%以上；无劳务 工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.2 优秀管理绩效：考核得分在 8094 分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月

5、报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 8%以上；无 劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.3 合格管理绩效：考核得分在 6579 分之间；项目部建立了实施计划4并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 6%以上；无 劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.4 有待提高的项目管理绩效：考核得分在 65 分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施；项目存在管理亏损。4.3 考核工作组织4.3.1 日常情况下，集团内各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围内企业的项

6、目管理能力进行例行检查考核，或者对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。4.3.2 特殊情况下，集团内各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖范围内企业的项目管理能力进行考核，或对管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。4.3.3 必要时，集团内的各级企业根据需要，可向上级申请或委托第三方机构，按本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核，或对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。4.4 考核频次4.4.1 集团组织对二、三级企业的项目管理能力考核每年度一次，二、三级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次，二、三级企业的派出机构的项目管理能力考核每年度为一三次。亏损

7、或新组建企业或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。4.4.2 项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即：5 准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）或基础施工阶段； 现场施工正常阶段（开工 3 个月6 个月）或工程主体施工阶段； 现场施工收尾阶段（交付前 12 个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：特殊考核（当项目发生质量、安全、 环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。4.4.3 承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照 4.4.2 中的原则

8、确定考核的内容、频次与间隔。4.4.4 非直接管理项目部的企业层级，为了满足对下属企业项目管理能力考核的需要，可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查，但这种抽查不应增加项目部实际接受考核的频次。4.4.5 对项目管理能力连续三年保持优秀的企业，或连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。4.5 考核计划4.5.1 在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。4.5.2 考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。4.5.3 考核计划应经本单位领导批准。4.6 考

9、核方式4.6.1 考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，6以顾及各企业及各项目部可能存在的特殊性。4.6.2 审核文件资料：考核人员只审查企业或项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。4.6.3 现场检查考核：考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。4.6.4 考核要与被考核企业本身已实施的考核相结合并尽可能与与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。4.7 考核过程4.7.1 考核交底：考核人员向被考核单位通报并确

10、认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。4.7.2 实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。4.7.3 问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。4.8 考核报告在考核工作完成后 15 个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企业领导签署后发给被考核企业或项目部。4.9 考核后控制被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。各级企业项目

11、管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据， 。7各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与集团内相关奖项的评选挂钩。5 附录5.1 企业项目管理能力考核表5.2 项目部管理绩效考核表8中国建筑项目部管理绩效考核汇总表项目名称：考核组名称：考核组长（负责人）： 考核组成员：考核时间：序号考核项目 权数 分数 评分 评分部门 评价人签字1 项目商务管理 0.1 1002 项目生产进度管理 0.1 1003 项目成本管理 0.1 1004 项目分包及劳务管理 0.1 1005 项目资金管理 0.1 1006 项目质量管

12、理 0.05 1007 项目安全管理 0.05 1008 项目环保管理 0.05 1009 项目技术管理 0.05 10010 项目物资管理 0.05 10011 项目机械管理 0.05 10012 项目信息管理 0.05 10013 项目保安管理 0.05 10014 项目综合事务管理 0.05 10015 建设方评价 0.05 100合计 1综合说明9注：在进行项目部绩效考核时，考核组可以按照具体情况的要求对有关表格进行必要的调整，也可用该企业原有的考核表格予以替换，或者根据需要进行必要的补充。10项目部商务管理检查考核参照表考核内容 考核评分办法 分值 得分申请进度款报量文件格式 优；中

13、；差 ； 10报量项目报量申请时间安排 准时；延误：5 天内 ； 5 天 1020对建设方、监理现场指令的评审及处理有；无；进度：95% ；8595% ；7585%；75%3对工程变更签证的评审及处理（已获批准%）90%；8089%；7079%；6069%；50 59%；49%5分包工程变更的处理 从报批及时性、内容准确性、与建设方核价比较、分包确认价等方面 评价打分2项目索赔策划的管理 是否有索赔策划及反索赔措施 5索赔资料的格式及程序 索赔资料格式及程序是否正确 3项目对索赔的更进工作 是采取有效措施促进索赔工作 2变更签证及索赔工作索赔工作成效 从主动索赔及反索赔的成效评价 525项目商

14、务月度报告的填报情况按时按规定填报；延迟 。并对报告的填报质量进行评价10项目制订、监督、更新了主合同的结算控制计划及执行效果有；无；根据结算控制计划的内容及执行效果情况进行评价打分5结算控制分包合同的结算控制（进度、条件、效果）有；无。根据分包合同结算的控制措施及执行情况评价打分520合同交底、责任分解及工作目标的协调与检查根据项目部对合同交底及合同责任分解的情况进行评价打分5合同管理项目部合同评审会议及合同执行情况会议检查项目部有关合同评审的会议组织及会议纪要，以及其它有关合同的会 议510项目合同文本的管理 检查合同及相关资料的管理情况 3项目部关于当地工程预算定额或规定的管理检查项目部

15、对当地定额资料的收集、使用及管理情况3项目部对当地工程造价信息文件的管理检查项目部对当地工程造价资料的收集、利用及管理情况3项目部是否建立及修订现场指令、工程变更记录项目部对现场指令、工程变更的修 订及管理情况3项目部是否建立及修订设计变更记录项目部对设计变更的修订及管理情况 3项目部是否建立及修订工程索赔记录项目部对索赔资料是否进行有效的管理3项目部是否建立每日情况记录反映项目施工情况检查项目部每日情况记录中的内容是否真实有效4合同文件资料管理项目部是否按规定向企业申报变更、签证及索赔项目部是否将重大的变更、索 赔、 签证报企业并由企业统一协调325合计11项目部生产进度管理检查考核参照表考

16、核内容 考核评分办法 分值 得分项目实施计划的编制及使用情况 项目部编制了实施计划，计划能有效促进现场各项工作，得 5 分5进度计划的修订及报监理、建 设方批准情况修订：是；否；执行：是；否；批准：是；否5项目对分部工程进度延误的措施及资源安排检查是否有进度计划表及措施，并根据计划的完善性评价打分4关键线路的施工准备与资源配置情况方案准备及资源配置：有；否 执行是否有效果：有；否4未来半年完工的分部工程的计划保证措施或关键线路应变措施应变措施：有；否执行效果：有；否4施工方案的准备情况 有；无。酌情评价打分 4进度计划及施工组织项目部各作业面、队管理责任制 责任制的确定、调整完善及效果 430项目部每周进度协调会议的情况及项目经理月度报告情况进度评审：有；否管理责任及期限：有；否10项目部相关部门、岗位及各作 业面、队