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1、老板觉得员工危机意识不强，工作创新性不高，没有忧患意识，工作很被动，业务表现太差，下决心要对全体员工开展统一培训，以改善这种现象，培训工作如何开展？案例解析：1. 公司网点分散，遍布全国；2. 每个网点人数较少，不超过十人；3. 员工危机意识不强，需要统一培训；4. 需要统筹安排培训实施建议方案：因网点分散，不容易集中，且集中培训成本太高；而老板要求通过培训改善员工面貌；所以，建议选择培训方式以网络教学开展培训：1. 与老板充分沟通，找到老板认为员工问题存在的聚焦在哪里？想通过培训达到何种效果？具体表现为什么？2. 根据与老板沟通整理出一份调查问卷，了解员工出现上述问题的原因；3. 培训是个长
2、期的过程，对于员工的改变不是一朝一夕能够看到的，要达到长期效果，还是建议以自学为主；4. 而分散的网点，ELN 这种网络商学院即可以监控到各人的培训时间，又可以根据培训后的考试检验培训效果；5. 可以与 ELN的客服沟通，针对问题制定课程计划；6. 召开视频电话会议，做培训前动员；7. 规定必选课和自选课范围，类似于大学里修学分的形式，每个月通报各人的培训成绩；8. 通过网络视频会进行经验交流和学习分享，还可以让优秀学员自己制作课件，通过讲授方式进行深化；9. 内部制定配套的培训奖惩措施。管理人员不是坐着办公室就可以了。不是所有的问题通过培训就能解决，要找到“危机意识不强，工作创新性不高，没有
3、忧患意识，工作很被动，业务表现太差， ”的真正原因。才能针对性的找到解决问题的答案。建议 HR选择有代表性的几个网点跑跑，找到问题的原因再做下一步打算。三、如何解决问题？刚才也分析了该公司本身就有问题，所以先找内因，然后再来解决问题。具体解决问题的方法如下：1、调整公司架构，明确权责范围 也许公司初创期，人力资源是不重要的，由行政部兼任也是可以满足公司的发展需求的，现在公司发展壮大，员工的心态和业务能力出现问题，这个不是行政部简单可以出来的问题了，需要专业人员来处理。建议成立独立的人力资源部，招聘培训专员，统筹负责公司的培训事宜。2、做培训需求调查很多时候老板觉得基层员工欠缺的东西跟实际工作岗
4、位上是有不同的，老板看的是大方向，是战略性问题，而员工在基层工作更需要的是实际的操作技能。建议公司统一进行培训需求调查，解决员工实际的培训需求。3、培训计划的制定培训的目的，经费来源，时间周期，培训讲师的选择、培训评估等等，在做培训之前都要提前做好规划。4、培训计划上报这次培训是因为老板促成的，非公司的常规培训，又涉及到费用问题，建议在做好培训计划之后，上报给老板，看看老板的意见。也可以通过老板对这次事情的意见看出老板的真正目的是什么。5、执行培训计划老板同意培训计划，经费也拨了下来，就可以执行培训计划了。6、培训总结与反馈培训计划执行完毕，培训结束，就要做好培训总结。钱花了，事情也做了，要让
5、老板知道他的钱花得值不值，效果是什么。根据经验，这个案例，虽然老板安排了，但不一定老板想开展的是统一培训，而是通过培训传递管理变革信号。因为员工无危机意识、无创新能力、被动工作、业务表现差，没有一个问题是用培训能解决的，老板比你们更了解市场，更了解人性，里面有什么问题，他早就明白，其实公司真正的问题是管理，而不是培训，这个要从物流公司的特性谈起。物流公司，尤其是像这种初具规模的物流公司，全国各地都有网点，每个网点都是业务人员，物流公司的业务人员，都和跑运输的有车人打交道，跑运输的这些人，天天全国各地跑，什么人都见过，黑白两道应对有余，和这些人打交道，只有利益两个字，所以物流公司的业务人员，更只
6、能用人精来形容，对于人精，用培训方式管理，只是我们一厢情愿罢了，老板很清楚这一点。所以培训只是传递管理变革的信号。既然培训解决不了问题，老板为什么安排行政经理做培训统筹呢？两方面原因，第一：正因为行政经理不专业，所以培训会引起问题，有问题才便于管理运作（物流公司如果是多人合作，创立起来的，内部人员问题比业绩还重要，企业到底听谁的，方向怎么走最重要，每个人都有利益点，该如何触碰？需要考虑很多）。第二：万一问题失控，行政经理也起到中间缓冲作用，也可以屏蔽一些老板不方便直接面对的问题。（这个就是大方向和权力分配中权衡的事情了）最后问题回来，如果你作为行政经理，应该如何统筹培训这件事？1.由培训开头，
7、做聪明实施者。这个第一步的要点是这样的：1.1你的逻辑应该是较为经济的运作此事，1.2先培训网点负责人，让他们学会管理、激励，再去实际的去操作，实现培训层级化，就是网点负责人，公司培训，各区域人员，由网点负责人培训。如果老板问你为什么？你就说培训落地才有效果，最有效的方法，就是用员工式的语言解读培训内容，全国各地的员工，方言不一样，文化不一样，对事务的理解不一样，所以需要层级化的培训结构。先统一网点负责人。1.3各网点的培训需求支持，这个找老板要支持，目的是让老板开口，讲明白公司要干什么？你和业务没什么相关，你去说，这些人根本不会搭理你，另外述职前，先让各网点负责人提报问题及培训需求。）1.4
8、你可以请专业的老师，给这些人讲课，请老板参加，培训后立刻发满意度调查，然后组织座谈，讨论如何将培训内容落地，请老师每天座谈几组，这样做的目的是，我该干的都干了，行不行就看他们的了。1.5热闹几天后，他们该走了。然后找他们要各自的培训记录，有的能马上给你，大部分是用各种理由推脱，你汇报给老板就可以了。代表你追溯了。工作完成到这个程度，主要目的是证明工作做了，但想解决的问题肯定还在，你不能主动说下面的办法，需要老板找你，你看老板的真实想法，再进行下一步。第二步：通过管理，逐步改变现状。网点存在业务表现差的问题，不是说明他们的能力下降了，而是说明在当地，他们有其他的收入，借着公司的壳做自己的事情，所
9、以反应出被动性工作，业务表现差，创新和危机意识不强。这类问题用培训无法解决。因为他们把精力都放在自己的利益上了。 所以行政经理第二步建议，实施公司绩效管理。（还有一种办法是实施全面内控管理，但投入太大，小公司根本承担不起），所以先用绩效从网点负责人人下手，半年述职评估，如果业绩低于预期，一定要调整，实施网点负责人之间调整，有问题的地方，一定要放自己的人进去，这样，那边的问题会立即反应出来，然后马上处理掉问题人。（这个思路和老板说，因为很多老板就是这么发家的，不支持你就是害自己，如果他犹豫，说明有些关系他处理起来还很困难，实施中，每一步都要和老板沟通，确认后再实施，没有确认的，等时机。因为关系复
10、杂，千万别只看目标，结果把自己扔进去当了炮灰，那是老板的目标，不是你的，你的目标是保存自己的情况下，做好老板安排的工作）以上这两步，是比较积极的做法，看不清状况的时候，建议只选择第一步，第二步是你对老板有所了解的情况下，才做的。（切记切记）培训工作到底是重要的？还是不重要的？在我的眼中，培训只是实现目标的一种手段，需要的时候就重要，不需要的时候就不重要，因为我们无论做什么，都要想明白，问题的本质是什么？解决的付出应该是什么？成本付出和目标之间的关系？有没有更经济有效的办法达到目标？我们现在很多管理者，基本上是头疼医头，脚疼医脚的思路，见问题想办法，结果是始终无法突破自己的瓶颈，所以，不能一脑门
11、子扎在老板表面的工作要求上，而是站在经营的角度上去看，用管理思维去考虑，”我们怎么会出现这样的问题？如何系统的解决这类问题？“如果你能帮助老板回答这两个问题，那才是你工作的价值。下面聊一下培训：很多企业当培训是万能的，前些年，一个企业没有培训，那是一件很落伍的事情，这几年，很多老板看清楚了培训的实质，很多企业，将外训变成了踏实的内训。专注修内功。对培训的应该怎样理解呢？1.理清教育和培训的关系：教育解决人的人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，培训是解决较为显性的职能条件技能与知识。企业如解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选，一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度，而不是用培训的手段来处理（如同案例中的问题）。2.让管理的归管理、培训的归培训：培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等的方面，培训难以立竿见影。如想达到管理目的，必须多种管理工具手段的综合运用，才能有较好的效果。
