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1、如何量化职能部门的考核目标职能部门的目标量化是目标管理中的难点因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标?在这里我们把量化职能部门目标的 4321 法介绍给读者，希望给更多的企业以启发。四个标尺设计目标、评价目标必须有标准，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵，设计出多种多样的评价尺度。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如：招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标从质量、时间的角度考虑就会多一些，如：人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；会议组织的好坏可以通
2、过及时性来评判。三个步骤能量化的尽量量化。首先要检查职能部门，哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。如：培训：工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作。如：提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了(见表 1)。表 1 对“提高质量水平”可以进行如下转化维度 目标转化描述 考核依据数量 每月召开质量协调会议一次每周都要对重点部门进行质量巡检 N 次 会议记录、巡检记录
3、质量 产品质量达标率要在 X以上质量管理体系年审复核通过 客户评议、年审记录时间出现任何质量问题，都必须在 M 天内解决：每月 L 号上交本月质量分析报告，报告符合要求质量记录、分析报告成本 质量造成的损失必须控制在 Y 元之内 财务统计不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观，典型职位包括：办公室主任、内勤等。碰到这种情况，我们采取了目标细化的方式：首先对该职位：工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如：“办公室主任” ，经过梳
4、理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了( 见表 2)。表 2 办公室主任指标衡量岗位职责 考核指标 考核具体标准文件起草 文件的及时性 文件能在规定的时间内完成制度检查 制度检查次数 每月制度检查次数不少于 N 次公司会议组织 及时性、人员满意度 会议能够准时举行、参与人员满意度达到 X后勤服务 公司绿化水平 公司绿化率能达到 Y不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，比如：打字员的工作就是天天打字，忙得不可开文，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照
5、流程分类，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估( 见表 3)表 3 打字员的评价标准项目 考核标准 考核具体标准接稿 客户满意度 对人员要求能及时答复，无不礼貌举止打字 文稿质量 优秀：能纠正原文中的语法错误：合格文稿无错字排版 版面质量 优秀：版面美观大方，令人赏心悦目；合格：版面设计一次完成交稿 及时性 总是能在客户要求的时间内完成两个答案结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么?行动：完成这样的结果需要采取哪些行动?对于“以人为本、创新求实、加人管理力度”等比较含糊的、没有清晰表
6、述的目标，往往使员工一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式寻求答案，也可以两者结合分析，这主要是看企业的需求导向，是重行为，还是重结果，抑或两者并重。比如：“加大管理力度”我们可以采取分析行动的方式。 “加大管理力度” ，人员需要做什么? 通常来说采取的行动有很多，如：加强沟通，就需要确定主管与F 属的沟通面谈次数；加强培训，可以确定企业管理培训的次数、质量；实现企业的管理升级，就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样， “加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指
7、标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。比如：提高“人员对企业文化认同度” ，无法直接考评我们就可以采取行动和结果双管齐下的方式来确定。首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且：工作效率也很高，因此“员工流失串” 、 “人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度” ，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，要让这两个指标真止能够衡量，还需要在确定公司总体数值后再细分到各个部门。人力
8、资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度” ，我们应做哪些工作、哪些行动步骤?通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的而且这样的指标也比较容易衡量了。一个原则SMART 原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。当目标设置后，就要用它来检查一下，看是否是真正的目标。S(Specific)明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达
9、到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查，至少要符合其中的一条。M(Measurable)可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显地区分出高低优劣来。A(Achievable)可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着” ，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员下：就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定夺。如该企业管理
10、薄弱，短时间内迅速提升人均劳动效率就不现实。R(Relevant)相互关联的：目标必须是关联的，相互之间不冲突的。这包括：公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。如：财务部门压缩账期，就可能影响销售部门的大客户关系：强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计才更加符合企业总目标。也能更好地为业务部门提供服务。T(Time Bound)有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如：“必须在 3 个月内完成企业绩效考核制度” 、 “办公设备出现故障必须在 N 小时内予以排除”等。摘自中外管理2005 年 4 期
