高层管理人员考核管理规定

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1、青岛亨达集团有限公司高层管理人员考核管理规定1. 总则1.1 目的：为建立公司经营激励机制，明确高层管理人员经营管理责任，充分调动高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，特制定本办法。1.2 定义：绩效指员工在所担任职务工作做出的成绩和给企业带来的效益。1.3 管理部门：公司董事会薪酬与考核委员会是公司高层管理人员的管理机构。1.4 适用范围：本办法适用于公司总经理、副总经理、总监、总经理助理等高层管理人员，公司党委系统、工会系统和董事会秘书可以参照执行。1.5 基本原则1.5.1 与公司发展战略相匹配的原则；1.5.2 与个人工作职责紧密结合的原则；1.5.3 约束与激励相结合的

2、原则；1.5.4 结果考核和过程考核相结合的原则；1.5.5 公开透明、科学规范的原则。2绩效目标的设定2.1 每年年初，公司董事会根据公司战略，制定公司年度经营目标，与公司总经理签订年度经营目标责任书 ，并根据年度经营目标责任书制定年度绩效考核表 。2.2 为了实现公司年度经营目标，公司总经理按照其他高层管理人员的职责对公司目标进行分解，与公司其他高层管理人员签订年度经营目标责任书，并根据年度经营目标责任书制定年度绩效考核表 。2.3 公司各高层管理人员的年度绩效考核表见附件部分。2.4 公司年度经营目标、各高层管理人员的经营责任目标的设定，应遵循以下原则：2.4.1 与公司战略、战略目标相

3、吻合；2.4.2 不低于前三年实际完成平均值；2.4.3 目标具有一定挑战性，但通过努力可以完成。2.5 在下达经营责任目标后，各高层管理人员在公司总体战略与策略指导下，遵循公司基本管理制定，尽职尽责，竭力实现或超额完成经营责任目标。3. 绩效考核3.1 公司总经理绩效的考核3.1.1 总经理的关键业绩指标实行年度考核，每个考核年度结束后，公司董事长按照总经理年度绩效考核表 ，根据总经理考核期内经营目标完成情况，对总经理的工作绩效进行评价。3.1.2 总经理的执行力指标实行季度考核，每个考核季度结束后，公司董事长按照总经理季度绩效考核表 ，根据总经理考核期内工作职责履行、董事会决议执行和公司制

4、度执行情况，对总经理的执行力指标进行评价，年度执行力指标得分按年度绩效考核表计算公式计算。3.2 公司其他高层管理人员的考核3.2.1 其他高层管理人员的关键业绩指标的考核实行季度检查与年度考核相结合。每季度末，总经理根据被考核人的经营目标完成进度进行检查，如果季度进度与目标差距太大，总经理可根据具体情况给予警告或扣分。每年度末，公司总经理按照被考核人的年度绩效考核表 ，根据被考核人在考核期内经营目标完成情况，对其工作业绩进行评价。3.2.2 其他高层管理人员的执行力指标实行季度考核，每个考核季度结束后，公司总经理按照其他高层管理人员的季度绩效考核表 ，根据被考核人考核期内工作职责履行、董事会

5、决议执行和公司制度执行情况，对被考核人的执行力指标进行评价，年度执行力指标得分按年度绩效考核表计算公式计算。3.3 高层管理人员的绩效考核以其经营责任目标完成情况，对公司战略、政策、制度、决议的执行情况为依据，其信息来源于以下几个方面：3.3.1 公司经审计后的年度财务报表和其他相关报表；3.3.2 各职能部门反馈的相关信息；3.3.3 公司通过其他渠道获取的相关信息；3.4 考核者对被考核者进行绩效考核，计算出被考核者考核得分，并拟定绩效改进建议，反馈至被考核者。4. 考核结果的运用4.1 高层管理人员的考核得分，直接作为年度绩效薪酬的依据，具体参照董事、监事及高层管理人员年薪制管理办法 。

6、4.2 对高层管理人员考核后出具的改进建议，将反映至下一周期的绩效考核目标中。4.3 高层管理人员绩效考核结果还将作为高层管理人员进一步培训、选拔的参照。5. 附则5.1 本办法最终解释权在公司董事会。5.2 本办法自 2008 年 1 月 1 日起执行。总经理 200 年度绩效考核表被考核人：总经理 考核人：董事会考核方面 指标 目标值 权重 评价标准 完成情况 得分净资产收益率（加权） 30实际值比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.5主营业务收入 20 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.5主导产品市场占有率 10实际值比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.5新产品销售收

7、入 10 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.5研发投入 （可比） 4 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.1技改投入 3 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.1关键业绩指标（80）员工再教育投入 3 实际值每高于（低于）目标值的 2%，加（扣）0.1执行力 （ 20） 季度考核得分 20 季度考核平均分20%总 计备注：所有指标项计算结果超出权重的 2 倍或低于 0时，分别以权重的 2 倍和 0为考核结果。财务总监 200 年度绩效考核表被考核人：财务总监 考核人：总经理考核方面 指标 目标值 权重 评价标准 完成情况 得分净资产收益率（加权） 15实际值

8、比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.25主营业务收入 10 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.25流动资金周转率 25 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）1关键业绩指标（60）财务、管理费用控制 10实际值每低于（高于）目标值的 1%，加（扣）1执行力 （ 40） 季度考核得分 40 季度考核平均分40%总 计备注：所有指标项计算结果超出权重的 2 倍或低于 0时，分别以权重的 2 倍和 0为考核结果。行政副总经理 200 年度绩效考核表被考核人：行政副总经理 考核人：总经理考核方面 指标 目标值 权重 评价标准 完成情况 得分净资产收益率（加权） 15实际值比目标

9、值每多（少）0.1%，加（扣）0.25主营业务收入 10 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.25新项目盈利 10 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.3劳动生产率 10 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.3薪酬控制（薪酬与营收比） 5实际值每高于（低于）目标值的 0.1%，加（扣）0.1关键员工保留率 5 实际值比目标值每多（少）1%，加（扣）0.5关键业绩指标（60）关键岗位缺岗率 5 实际值比目标值每多（少）1%，加（扣）0.5执行力 （ 40） 季度考核得分 40 季度考核平均分40%总 计备注：所有指标项计算结果超出权重的 2 倍或低于 0时，分

10、别以权重的 2 倍和 0为考核结果。生产副总经理 200 年度绩效考核表被考核人：生产副总经理 考核人：总经理考核方面 指标 目标值 权重 评价标准 完成情况 得分净资产收益率（加权） 15实际值比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.25主营业务收入 10 实际值每高于（低于）目标值的1%，加（扣）0.25生产计划完成率 完成率100% 15年度生产计划 100%完成得满分，每少于 1%，扣 1；月度生产计划完成率未达到 95%的，一次扣 2质量控制 10内反馈率比目标值每少（多）1%，加（扣）0.2；外反馈率比目标值每少（多）1%，加（扣）0.5制造费用（百元产值） 10实际值每低于（高于

11、）目标值的0.1%，加（扣）0.4物料损耗 5 实际值每低于（高于）目标值的1%，加（扣）0.4关键业绩指标（70）分厂存货周转率 5 实际值每高于（低于）目标值的1%，加（扣）0.3执行力 （30） 季度考核得分 30 季度考核平均分30%总 计备注：所有指标项计算结果超出权重的 2 倍或低于 0时，分别以权重的 2 倍和 0为考核结果。技术总监 200 年度绩效考核表被考核人：技术总监 考核人：总经理考核方面 指标 目标值 权重 评价标准 完成情况 得分净资产收益率（加权） 15实际值比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.25主营业务收入 10 实际值每高于（低于）目标值的1%，加（扣）

12、0.25新产品销售收入 15 实际值每高于（低于）目标值的1%，加（扣）0.8新产品开发计划完成率 10实际值每超额多完成计划 1 项加2，每少完成计划 1 项，扣 5工艺项目计划完成率 8实际值每高于（低于）目标值的1%，加（扣）0.2工艺、设计导致制造成本的降低 8实际值每高于（低于）目标值的1%，加（扣）0.5关键业绩指标（70）新产品销售毛利率 4 实际值比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.1执行力（30） 季度考核得分 30 季度考核平均分30%总 计备注：所有指标项计算结果超出权重的 2 倍或低于 0时，分别以权重的 2 倍和 0为考核结果。销售副总经理 200 年度绩效考核表

13、被考核人：销售副总经理 考核人：总经理考核方面 指标 目标值 权重 评价标准 完成情况 得分净资产收益率（加权） 15实际值比目标值每多（少）0.1%，加（扣）0.25主营业务收入 10 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.25销售费用（每百元营收） 10实际值每低于（高于）目标值的 0.1%，加（扣）0.2装载机国内市场占有率 15实际值比目标值每多（少）0.1%加（扣）0.75新产品销售收入 4 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.2海外市场销售收入 4 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.2货款回笼现金比率 8 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（

14、扣）0.2顾客服务满意度 5 实际值每高于（低于）目标值的 1%，加（扣）0.5应收账款周转次数 5 实际值每高于（低于）目标值0.1 次，加（扣）0.1关键业绩指标（80）资产损失率 4 实际值每低于（高于）目标值的 0.01%，加（扣）1执行力 （20） 季度考核得分 20 季度考核平均分20%总 计备注：所有指标项计算结果超出权重的 2 倍或低于 0时，分别以权重的 2 倍和 0为考核结果。总经理 200 年度第 季度绩效考核表被考核人：总经理 考核人：董事会考核方面 主要事项 权重 评价标准 得分1.高层团结性 10A. 高层团队团结一致，能相互协作，共同完成组织目标。（8 10）B. 高层团队基本团结一致，只有极个别人不融入团队，但不影响共同完成组织目标。 （6 7）C. 高层团队有少部分人不团结，但大部分情况下不影响共同完成组织目标。 （35）D. 高层团队存在派别，部分情况下影响共同完成组织目标。（0 2）团队建设（20）2.领导下属 10A.能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展、及时反馈和培训，让下属对自己工作担负责任。 （810）B.能够与员工沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务。（6 7）C.虽能与员工沟通，但对员工少指导和协助。 （35）D.放任自流。 （02）决议