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1、第一步，工作分析，制定企业 KPI 指标库KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯柯普朗(Robert S. Kaplan)和管理大师戴维诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，这两位管理大师自 1990 年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩
2、效管。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。第二步，设定绩效考核表 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1工作业绩 （1 ）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 （2 ）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员
3、管理的情况。 （3 ）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 年度考核得分计算1高层管理人员年度考核得分= 季度考核得分的平均分70%+年度考核得分30% 2中层管理人员年度考核得分= 季度考核得分的平均分65%+年度考核得分35% 3基层管理人员年度考核得分= 季度考核得分的平均分60%+年度考核得
4、分40% 4一般工作人员年度考核得分= 季度考核得分的平均分50%+年度考核得分50%第三步，对员工开展培训对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是
5、考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，试考核绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。第五步，公布绩效考核政策政策的公布可采用签字法、
6、公示法等方法；绩效考核在我从实践中看来，有两个目的：1、以提高企业工作（生产）效率为目的：大部门企业在向办法如何提高效率、如何提升员工的执行力、如何加强员工的自觉性而冥思苦想，因为提出改善的方案不难，但真正方案的可行性、实施后的效果就很难说。而目前被大部分企业推行，也被大多数企业认同的就是绩效考核，而且 KPI（主要绩效指标）形式效果比较明显。与之前大部分实施的什么责任心、学习能力等主管考核的形式要客观、公平的多。绩效考核在大部分企业是工资外的收入，在部分考核指标中跟自己的岗位保持着密切的关系，所以员工首先不会跟钱过不起，其次是工作不努力，业绩提布上去或达不到要求，很可能面临调岗及下岗的状况，
7、所以一个合理的绩效考核时可以提高生产效率的；2、以绩效考核的结果运用为目的：绩效考核不仅是对员工平时工作能力及业绩的一个考核，考核结果最终的运用才是关键。而考核的成绩往往被运用在：工作能力的客观评价、调薪、晋升、调岗、辞退等作客观的材料依据。在一定程度上会给整个企业的发展目标带来实际性推进作用。3、绩效考核是个系统工程，不单单是考核一部分内容，是要形成一个“绩效管理”的机制来支撑，而不能让绩效考核流于形式，如果绩效考核做的不好，负面影响就是：给员工来带情绪，激化员工间的隐性矛盾、给企业带来负担。 第六步，外部专家导入与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助
8、导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。一个完整的绩效管理体系的建立，是包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果使用这些环节。讨论考核如何导入实施操作，应该属于绩效辅导的范畴。通常咨询公司对于企业实施绩效考核项目，会采用如下的方式推进：1、问卷调查与访谈2、资料分析3、指标提炼4、体系设计 5、沟通确认6、导入实施第七步，考核长松咨询为您整理出考核的分类，全文如下：1.按时间划分（1 ）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。 （2
9、）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。2.按考核的内容分（1 ）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 （2 ）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 （3 ）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3.按主观和客观划分（1 ）客观考核方法。客观考核方法是对可
10、以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 （2 ）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。第八步，绩效面谈与应用、改进绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。
