绩效考核解决方案

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1、第一部 明确岗位职责一、核心理念：明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线。二、咨询要点：1. 一对一的责任体系：建立起公司所有的事都有人自动负责的机制。2. 明确工作的是非界限：所有的岗位职责统一到公司的经营方针上来。第一部分 建立一对一的职位体系一、核心理念：建立一对一的职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人” 。二、明确岗位责任的目的：明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。三、绩效黑洞：1. 没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况。2. 如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，

2、就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。第一章 职位体系结构一、搭建职位体系的三大原则1. 完整：必须保证所有的关键职责都落实到岗位。2. 清晰：必须保证各部门所有负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要扯皮。3. 精简：设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情的砍掉无用的职务。二、职位体系的两大组成部分1. 一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分。2. 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责。3. 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。 附件 1：参考

3、四川康业职位体系图 。 附件 2：参考四川康业职位等级架构图 。第二章 职位等级架构实施三步法三、岗位责任：职位等级架构图设置的三步法1. 第一步：分层-将公司所有岗位分成若干层级： 分层的宽带原则：每一层的级别数尽量要多，给不同层次的员工以更大的升迁期望。例如：四川康业职位等2级架构图中，经理级别、副总级别。 操作步骤： 确定公司的职位体系图（组织结构图） 。 确定公司的职位等级架构图。 案例：某公司的职位等级架构将公司所有岗位分为以下 7 个层次，如下所示：岗位分层 生产序列 技术序列 职能序列 市场数列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理/事业部总经理/副总总经理助理第五层

4、（中层）生产部部长/品质部部长/供应部部长/新品部部长技术部部长/高级工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长/营销部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任副部长 总编第三层（普通员工）调度员/ 计划员 /外协员/仓库主管助理工程师/工艺员企管管理员/助理会计师/保安室主任编辑第二层（普通员工）质检员/统计员/核价员/跟单员/采购员试验员/技术员/绘图员/技术服务员出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员第一层（普通员工）仓库保管员 文员/前台/司机/文印2. 第二步：选取基准岗位-在每层的

5、若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位。 什么是基准岗位：在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。 操作步骤： 代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考核和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。 全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必须从高到低，保证每层都有一个。 在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为： 职 等 基 准 岗 位3第五层 高级工程师第四层 工程师第三层 助理工程师第二层 会计/出纳第一层 文员/前台3. 第三步：评分、分

6、级-对在同一层的员工进行评分、分级。 评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级） 对企业的影响（15% ） 大（15 ）中（10 ） 小（5）监督管理的难度（15% ）有二级下属（15） 下属为专业人员（10 ）下属为普通员工（5）贡献（40%）责任范围（10%）直接责任（10） 间接责任（5 ） 纯辅助性工作（2）解决问题难度（10% ）独立创造性工作（10 ）工作复杂（5 ） 简单重复性工作（2）经验（5%） 本岗 3 年以上（5） 工作三年以上（2 ） 工作一年以上（1）能力（20%） 学历（5%） 硕士（5）本科（4） 自考本科（3）大专（3）中专（2）高中（1）责任心（15%

7、） 非常负责（15） 负责（10 ） 一般（5）工作效果（15%）最好（15 ） 中等（10 ） 一般（5）表现（40%） 工作态度（10%）最好（15 ） 中等（10 ） 一般（5）说明： 本标准的选取参考了美世公司的国际职位评估系统的职位评估因素； 本表限于在一个层次内打分使用； 每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其他分值，也可以打零分。 建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。 打分表（目的是给在同一层的员工进行评分，并依据分数高低进行分级） 类别 因素 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 员工 5 员工 6 员工 7 对企业的影响监督管理的难度贡献

8、责任范围解决问题难度经验能力学历责任心工作效果表现工作态度4合 计说明： 以 7 人为例 排序结果出来后，我们按照正态分布分别分五个级别：1 人最高，1 人次高，3 人中等，1人次低，1 人最低。 当被评人数超过 7 人后，五等的百分比分别为：5%、10%、70%、10%、5%。第二部分 在公司经营方针下明确权责第一章 明确公司经营方针绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司的业绩仍然不佳。一、经营方针是一家公司最明确的是非界限！二、什么是公司的经营方针公司经营方针，就是一家公司经营管理过程中最明确的是非界限。 “什么是对的，什么是错的” ， “什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃

9、的” 。就是说，凡是与经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的。公司或总经理就一定会做出相应的惩罚。三、经营方针的作用经营方针是可以长期支撑公司获得竞争优势的战略思想，目的是说明公司必须采取哪些措施来为顾客创造价值，是绩效考核的起点和依据。案例：麦当劳：清洁工（查理*贝尔）为什么能成为 CEO？-只要与经营方针相一致的就会被鼓励第二章 明确部门目标和结果绩效黑洞：公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的依据。一、明确工作目标至少能提高 50%的效率！二、设定目标的三大问题1. 工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过 3 个。2. 每个工

10、作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标” 。3. 不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。三、明确结果的两大要点1. 由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。2. 根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。四、案例：附件 3：新力光源总裁办权责说明书第三章 岗位贡献说明书（岗位说明书）一、定义岗位贡献说明书，是一种简单有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。二、制定岗位贡献说明书的两大要点51. 明确岗位的工作贡献-不看苦劳看功劳 描述了该岗位的工作成果而非职责。 不是告诉你应该怎

11、样做，而是告诉你做到哪些才有功劳。2. 制定选拔要点-要点要求、底线要求和附加要求 重点要求：20%的能力产生了 80%的工作贡献，这 20%的能力就是重点要求。 底线要求：底线要求是候选人必须具备的条件，否则将直接淘汰出局。 附加要求：可供选择的辅助性选拔条件。案例：人力资源总监助理（副总）的岗位贡献说明书职位说明 人力资源总助 职位代码 所属部门职 系 职等职级 直属上级薪金标准 填写日期 核 准 人职位概要：规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。工作贡献：1. 明确的公司人力资源战略和人力资源发展规划；2. 更完善的公司人

12、力资源管理体系；3. 有关组织建设和调整等方面的信息和建议；4. 企业文化得到发展和传播；5. 公司主管以上的管理者具有清晰的职业生涯规划；6. 公司重大人力资源问题妥善处理。选拔要点：重要要求： 具有战略思维，有能力建立、整合不同的工作团队； 具有解决复杂问题的能力。底线要求： 熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策； 对人力资源管理体系有深入的了解和丰富的实践经验； 优秀的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心强。附加要求： 本科以上学历； 5 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验； 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践

13、经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识。能够产生 80%的工作贡献的能力。不具备这些条件的候选人，将被直接淘汰出局。可选择的辅助性选拔条件。6直接下属 间接下属 晋升方向 轮换岗位 第二部 关键业绩指标80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的一、核心理念1. KPI（关键业绩指标）法符合一个重要的原理-“二八原理” 。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。2. 必须抓住 20%的关键行为，为之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3. KPI（关键业绩指标）设计：千斤重担人人挑，人人头上有指标。二、咨询要点

14、1. 关键业绩指标（KPI）是量化公司战略目标的唯一通路。2. 什么指标重要，高层就强调什么，量化他，不量化就说明他不重要。第一部分：关键业绩指标（KPI）绩效黑洞：每个人都有多个、不可量化指标，但是否为公司的经营目标做出贡献了呢？一、关键业绩指标的定义关键业绩指标是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解到各部门和岗位，是企业绩效管理系统的基础。二、建立关键业绩指标的四项原则1. 目标导向：KPI 必须依据企业、部门、岗位的目标来进行确定。2. 可控性：即指标内容是该职位人员控制范围之内的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。3. 可操作性：即指标必须有明确的定义和计算

15、方法，易于取得可靠和公正的数据。同时指标有效进行量化与比较。4. 敏感性：即指标能明显区分出优等绩效与劣等绩效。三、关键业绩指标的标准1. KPI 定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释） ，定义的遣词造句只能有一种解释。2. KPI 在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。3. KPI 定义最好使用分子和分母。百分比比较具体的数字信息含量更高。4. KPI 定义要包括报告频率（每月、每季或每年） 、四大类指标。第二部分 生产制造型企业业绩考核系统一、绩效黑洞1. 人们不知道做了以后结果是什么？2. 没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬

16、照抄，做形式。二、部门分类与 KPI 指标分类71. 附件 4：案例：新千里装饰集团 KPI 考核表2. 附件 5：某集团企业 KPI 指标库第三部 业绩检查督导一、定义通过检查与督导确保战略的执行和纠煽。二、核心理念1. 人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。2. 管理者对公司的首要责任是使企业赢利。经理的主要职责是保证能够赢利，所以不能等到结果出来再做调整，督导就是事前控制，保证实现公司目标。三、咨询要点1. 人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。2. 做领导就是帮助下属进步，督导就是事前控制。第一部分 建立绩效检查会议制度系统一、检查会议的程序：企业会议的四种类型-JJ 矩阵JJ 矩阵-企业会议的四种类型大常委会