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1、对自有品牌的深度思考从 2003 年开始，药店系统通过 OEM 发展自有品牌运动首先从广东开始。海王星辰、金康等是开先河，然后又有北京金象、湖北同济堂、湖南老百姓等试水。2006年，海王星辰仿佛一夜间发力，陆续推出 1000 个 OEM 品种（其中有海王、海王金象、潜龙、庆阳等众多单一品牌、多品牌及联合品牌产品占据了全国 1000 多家药店的排面） 。众所周知，动销率较高的常规品种也就数百个，海王星辰这种大面积“OEM 转向” 发展自有品牌，不仅给医药供应链带来巨大震荡（较之于平价药店的品牌药价格战、PTO 等，对医药零售市场的影响将更为深远） ，而且也给业内对药店系统的自有品牌战略提供了商讨
2、和争鸣的一次机会。发展自有品牌(PB)的确是目前药店系统增加销售毛利、应对评价挑战、形成零售药品牌形象、并且争夺话语权，试图主导供应链的有效战略选择。比照零售业的成功先例。如沃尔玛、家乐福、7-11、屈臣氏等，其自有品牌虽然今天大都发展到商品占比 30%以上、利润比占 50%以上的现状，但大都经历了较长时间的探索。如沃尔玛在 1987 年开始了解和掌握宝洁的产品制造技术成本等重要信息，直到 2001 年，才推出其“American choice”洗涤剂与宝洁汰渍进行竞争。业态上与国内药店较为接近屈臣氏、7-11 等，其自有品牌的发展也经历了试探、反复、确定、大幅提升的阶段。以 7-11 为例、
3、其自有品牌大都是与生产企业合作研究开发不断试做、试用，最终成形。在开发新品时，7-11 首先将各厂商使用的原料予以统一，再仿效业内一流厂商的生产标准进行研制。此间与生产厂家成立联合研发小组，按照店面 POS 机提供的精确数据，细分目标顾客及其开发产品，掌握消费需求与变化，是使 7-11 得以成功发展自有品牌工作流程中的重要一环，与此相比较，国内药店系统目前进行的自有品牌开发，尚未形成有效可靠的工作流程。我们认为，目前连锁药店所谓的自有品牌其实只是自有商标的贴牌 OEM 产品而已，如果连锁药店所有的 PB 产品敢于打出自己商号 大家都已知道的牌子，那才有可能叫做自有品牌。屈臣氏、沃尔玛的自有品牌
4、都是打出”Watsons”/”Walmart”的牌子，因为人家对自己的自有品牌有自信，同时对自己的产品也有信心，因此自有品牌（含联合品牌、副品牌、子品牌等）可以成为这些零售商的长期发展战略。而我们国内的零售药店，由于目前还只是与生产商试行 OEM，还受到国家政策、工作流程、质量控制能力等诸多因素的限制，因此自有品牌在目前只是连锁药店的一个提高盈利能力的战术行动，这是最基本的判断。一、 关键词：怎样才能从自有商标成为自有品牌罗马不是一天建成的，长城不是一天修成的，品牌建设也不是一天完成的，大家都知道可口可乐的品牌价值接近 700 亿美金，这是一百多年来用几乎对等甚至超过这些金钱堆积起来的，是质量
5、不断改进提高的结果，是品质始终如一形成的印象。对于药店现有的自有商标如何成为自有品牌，笔者有以下看法：1. 不要试图与知名品牌对决，或者想取代知名品牌品牌是高品质、高质量优良服务的代名词;品牌是信誉质量的保证，疗效的象征，品牌也是消费者利益的代表和身份的象征，品牌需要花费力气长期的培训与传播，比如坚持不懈的控制品质，大量资金投入的研发，原来按照 GAP 标准对原料药材的垄断，领先的生产工艺，始终如一的提供优质服务等才能造就一个名牌产品。目前连锁药店企图取代知名品牌的做法是错误的，长期来说也是有害的，是以损害消费者利益为代价的。品牌节省了消费者的选购时间和购药质量风险代表了消费者的利益，强行取代
6、知名品牌数量达到一定程度时，消费者会因为找不到自己忠诚的牌子还放弃药店，因为大量实证研究和调查数据表明，消费者对品牌的忠诚度高于对药店的忠诚度。2.寻找品牌产品和低廉产品价格带的空间，予以补充 一般来说品牌产品的质量、技术含量、广告投入、管理费用都是较高的，因此大部分价格都是相对较高的，而一些完全不知名的产品，则是由于竞争需要，尽量将的生产成本，因此价格低廉，连锁药店自有品牌应该在这两者之间寻求价格带空缺产品或者中低价格带产品。就是最低廉的产品，也不能完全垄断，因为中有一群消费者是有购买低廉产品需求的，除非你定位中、高端人群，否则，你会给这群低端消费者以价格高的现象，从而失去这部分低端顾客群。
7、因此适当引起一些合适低端消费者的品种（包括价格教的的自营产品） ，即可向品牌产品靠拢，又能充实低价格的产品线，增加要点满足消费需求的多样性。3.控制品质品牌一定是质量疗效确切的产品，这样就需要寻找真正有实力厂商，对其品质进行现场控制，而不是合同控制或者象征性抽查，最好是有个住厂质量总监，亲自监控制量，这就要求不能一下子就找几十个厂家，否则监控就是一句空话。等质量出事了就来不及了。4.传播宣传贵州一树的合资方，以色列 Superharm 连锁药店总裁在介绍他们做自有品牌的经验，人家是在店内店外和大众媒体上都对自己的自有品牌进行充分宣传。要知道屈臣氏的纯净水，在深圳的商业区的户外广告有一段时间是铺
8、天盖地。你想无声无息就做个品牌出来，这是白日做梦！ 二厂商品牌药在连锁药店中的地位和作用1.品牌要可以带来客流量连锁药店经营中客流量是第一指标，没有了客流量一切都无从谈起，自有品牌的产品太多，消费者找不到自己想要的产品时，就会没人进店，你总不能拿着枪逼消费者进店吧！如果连锁药店品牌都没有，谁还到你店里来呢？！请记住进店是购买的前提；也请记住品牌药有明显而长期的集客效应，而药店促销和低价在非炒作期的集客效应就不是很明显了，药店只是消费者消费的场所。2. 品牌药能带来较高的购买率和重复购买品牌要认知度高，质量有保证，传播到位，自然消费者不假思索就会掏钱购买，这样也提高了购买率、周转率和购买时间，省
9、去了营业员没完没了的强行推荐。品牌要的销售是市场行为，而所谓自有品牌药品的销售是行政行为，店方一般都给营业员下命令要其必须完成多少自有品牌的销售量，这不符合市场经济自由竞争的原则，笔者在多家屈臣氏的店里，没有见到店员搞品牌要拦截和强行推荐自己的品牌产品。另外要说到商业回落，自有品牌利用奖励刺激自己的营业员销售自有品牌产品算不算商业贿赂呢？笔者认为这也是一个值得关注的问题。3. 品牌药能提高药店形象与北京的燕莎商场都是优质名牌产品一样，品牌要多了，你药店的形象自然就好，消费者自然就信任，否则就成了诚信度、可信度不高的小型个体药店了。三关键词：自有品牌在 PK 场上知名品牌中的劣势1.质量没有严格
10、保证目前自有商标 OEM 的产品有的只是合同上的质量保证，一纸合同就能保证质量？一些中成药的检测手段也跟不上，加上吧价格压到底线，小厂为了生存不得不答应给你 OEM，反正产品是你包销，我又收了现金，质量过得去就行了，这样的产品质量如何保证？拿什么保证？！2.销售不符合零售规律，侵害消费者利益目前的自有商标产品的销售方法是下任务，如网上有人撰文：“在门店销售中，连锁公司不仅仅是要求店员对此类产品进行首推，还要求各门店店长对每位店员进行销售任务的下达，以苏州海王某门店为例，店长要求每位店员每天不许卖出 80 元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员工资奖金还与销售任务挂钩。同时店内货架上贴牌产品不需保
11、持最好的陈列状态。 ”这种做法显然是不符合市场规律的，是行政销售而不是市场行为。同时在某种意义上来说，对消费者利益也是一种侵害。还有 1 元多拿来的产品卖到 1516 元，与抢钱区别不大，与国家零售价可以在批发价基础上加15%20%也相去甚远！也太暴力了吧！消费者的利益谁来考虑。3.引进店员良心自省主推和下达销售任务，等做到一定程度时，且无力再扩大销量时，就会引起店员的反思与反感。零售店的店员该买什么是根据病情和消费者需求来决定的，一概是店员按照品类管理来组织产品结构，她们买什么都是因该对的，不应厚此薄彼，让店员心中没底，推销起来也不敢理直气壮。另外贴牌产品大多数也是实在是找不出差异化的销售独
12、特卖点来。店员一旦明白自醒，就会跳槽或者抵抗。4. 没有知名度较难推荐店员难以推荐和实现销售，是贴牌产品的又一难题，由于 OEM 的产品无名小厂的居多，因此店员仅靠一张嘴巴说动顾客购买确实很难。品牌产品在药店里能有一个销售量，是一个综合结果，你把品牌产品下柜，贴牌一个同质化型产品，即使强推也不一定有这样的销量，否则谁还愿意做品牌！大家都去建店算啦！5. 量多会引起消费者反感OEM 的贴牌产品，数量不多时，对消费者可能没有什么影响，或者短时间没有什么影响，但数量一多，时间一长，媒体一曝光，你的生意就可能做不成了！消费者总是找不到自己满意的品牌产品，店员推的都是 OEM 产品，消费者会感觉到自己被
13、欺骗、被宰割的感觉，你的药店就没有品牌形象了。到时想要挽回也就难了。6. 如果对大量知名品牌下柜，会引起众怒把大量品牌产品下柜，会失去供应商的合作支持，等失去大多数品牌产品的支持资源时，你的店面将会冷冷清清。而其他没有吧品牌产品下柜的店面则不会有这种现象。四品牌厂家合作代理二线品种合作作为连锁药店的 PB 产品，选择与品牌合作代理二线品种合作作为连锁药店的 PB 品种，是工商博弈双赢的一种进步方式，当终端、分销商与品牌厂家在品牌上的矛盾难以解决的，时候，药店也怕失去品牌厂家的支持，消费者也能接受品牌厂家的其他品种，于是大家将注意力转移到品牌厂家二线品种的合作上，矛盾的已暂缓。目前看开，这似乎是
14、解决矛盾的最好途径。2007 年 12 月份，在昆明药交会上获得了要同分销联盟的资料，这家联盟之所以对其产生了较大的系盈利，关键在于其主打少年高频都是品牌厂家的二线产品。代理品牌厂家的二线产品，这种合作方式时下日渐成为工商博弈的新形态，不只是中小连锁通过分销商或者联盟实现与上游的合作，据悉在业内大额海王星辰的年会上，工商双方亦谈到了相关话题，部分品牌厂家表示“将提供由海王星辰要求包装的产品” ，这意味着，一直困扰着工商双方的品牌产品似乎已经有了新的转机：药店或中间联盟与品牌厂家共同开发二三线产品，不仅可能是海王星辰继 OEM 贴牌风波之后的重要策略拐点，也已经成为业内走俏的行为。五这是一种双赢
15、的做法品牌生产企业一般都有大量的产品储备，可以充分利用闲置产品一些品种是他们短期无力、不愿意花大力气推广的品种的市场的占有度；同时制药企业也实现了借助下游的网络来拓展、拓宽销售渠道。而且，经营代理品牌，某种意义上意味着下游对产品承担了促销的工作，可以让上游品牌的影响力不断延伸。对连锁药店终端而言，因为合作推出的是品牌厂家的二线产品，依托品牌厂家在消费者心目中的良好形象，这些药品推广起来顾客比较容易接受。再加上零售终端也会通过绩效考核、品类管理、货架陈列来达到二线产品的“主推”效果。这些药品的赢利点至少在 100%以上。如果选择和小厂家合作，产品的毛利率甚至可以更高，但因为这类商品知名度小，推广
16、起来很难，而且对药店自身的品牌建设并无益处，所以，零售药店同品牌厂家主推二线产品的现象越来越多。目前与药店合作的囊括了桂林三金、深圳三九等国内比较知名的药企，品种则依然以普药为主，其中 60%是 OTC 类药（以感冒居多） ，30%是处方药， 10%为其他。合作著名品牌厂家的二线品种，药店就可以使用自己 PB 商标和包装专利，达到专销的目的，以“白云山花速康抗感解毒颗粒”为例， “花速度”的商标是由经销商持有，而其包装的专利权也在后者手上，这样“分散”的所有关系使得双方在合作中势均力敌，可以相互制约。 “这正是合作的前提基础” 。此外这方面成功实践最早的如东盛药业，其在 2004 年与全国主流连锁药店进行“合牌经营”尝试；新进的案例则由湖南老百姓大药房 2006 年底与修正药业、广药集团等签订合作协议，或者谋求某一产品的全国或区域代理资格(如金象大药房对藏秘排油产品的经营方式)。所有的这些产品，对于初次经营的连锁企业而言，其实都可以称得上是新品。六关键词：自有品牌和厂商知名品牌的差异对比
