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1、1纺织服饰人才培养与开发管理办法第一章 总则第 一 条 目的为建立和完善公司人才培养机制，预防重点岗位上的员工流失产生的风险，并满足公司快速发展的人才需要。通过制定和实施有效的后备人才培养与开发措施，通过岗位轮换、内部兼职、在职辅导等人才培养与开发手段，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本的支持和人力保障。第 二 条 原则1、 以“内部培养为主，外部引进为辅”为原则，采取“挂职靠岗”等方式通过具体业务实践进行培养。2、 通过制订职业发展路线图，导航培养目标。3、 实施人才资助计划，即对被培养人经予一定的经费进行培养。第 三 条 人才培养
2、目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才、专业弄的销售人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才：指掌握公司重要工艺和技术，拥有较高技术水平的人才；综合型的管理人才：指在公司各工作领域具备较全面的知识，有较强的管理理论和较高的管理水平的人才。专业型的销售人才：指熟练掌握产品知识和应用知识并能够为客户提供问题解决方案的专家式销售人才，和具有外语能力的贸易类人才。第 四 条 人才培养组织体系在纺织服饰公司人才培养与开发领导小组的领导下，人力资源部具体负责，各部门配合执行。1、 组 长：宋日友2、 副组长：张志国23、 组 员：韩勇、潘峰、孙振可、白桦、白汝杰4、
3、职责：1) 组长：负责指示公司人才开发战略，确定开发方向和总体思路；2) 副组长：制订人才开发方案，组织实施人才开发计划，并负责领导小组常务工作。3) 组员：协同确定开发人选和实施人才培养开发计划，负责好本单位的人员的选拔和培养。第 五 条 主要内容1、 后备人才的甄选；2、 岗位轮换；3、 内部兼职；4、 人才调配；5、 外派训练；6、 在职辅导与内部讲师队伍的建立；7、 人才培养的考核评价；8、 淘汰、晋升与培养激励。第 六 条 适用范围总公司、精纺、服饰、北京品牌运营中心。第二章 后备人才的甄选第 七 条 目的管理岗位：通过笔试、面试等测试方法，选拔出真正具有管理潜质的后备人才，以树立公
4、司用人及人才晋升理念；技术性岗位：通过分析能够胜任岗位应具备的知识结构，根据个人的学历经验及学习力，选拔出当前可用，将来胜任的人才。营销贸易类：通过笔试、面试等选拔沟通能力强，业务勤勉的销售类人员，以及通过选拔3外语精通，经过专业性培养而成为的贸易类人才。注：后备人才分类：管理类、工程技术类、营销贸易类第 八 条 甄选条件（一） 基本素质：具有良好的道德品质，无不良嗜好，工作责任心强，具有积极主动的进取精神，和求真务实的生活态度。（二） 稳定性：家庭住址、配偶或男朋友的情况，未来工作地的选择意向，个人职业发展期望。（三） 知识经验和工作业绩：具备正规院校国家统招大专以上学历（素质质较好的人员学
5、历可放宽至高中或中专学历） 。（四） 管理类关键资质：（供甄选时参考）十二项关键资质：1 、沟通能力； 2、分析判断能力；3 计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力； 6、执行力；7、创新能力；8、领导能力； 9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。第 九 条 甄选工具1、 基本条件通过个人材料和调查了解进行分析。2、 关键资质通过调查表、访谈、面试、测评等形式进行分析。第 十 条 后备人才甄选一般来说，对每一个岗位核心、关键岗位的后备人才要选定 13 名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。后备人才主要是指公司为应对未来发展
6、变化而储备的一些可替代公司某些中高级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人才开发领导小组进行最终评定。第 十一 条 后备人才甄选程序1. 由人力部制订培养、目标和培养分类，各部门、生产单位据此向人力部提交后备人才候选人名单；也可员工自愿报名；2. 人力部组织对提交的名单进行综合评定；3. 人力培训部负责根据制订职业地图，形成职业规划表；4第三章 岗位轮换第 十二 条 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的大学生后备人才和管理骨干后备人才，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。第 十三 条 轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和
7、一年三种，具体轮岗时间由人力培训部人力各部门根据实际情况确定。第 十四 条 轮岗条件轮岗的前提条件必须是能够基本胜任本职工作，不能胜任当前工作将不能进入下一个岗位轮换。第 十五 条 轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过个以上岗位才能晋升（特聘人员除外） 。第 十六 条 轮岗审批由人力培训部进行轮岗安排，人力总监负责审批。第 十七 条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为是否胜任当前工的依据之一。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交人力培训部和轮岗双方部门。3、轮岗人员薪资等：按原岗位计算。第四章 内
8、部兼职第 十八 条 兼职目的增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第 十九 条 适用对象5综合管理人才、专业技术人才、销售类人才。第 二十 条 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议事为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第 二十一 条 兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。第 二十二 条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为
9、主。第 二十三 条 工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。根据需要也可采取业余时间到兼职部门工作的方式。第 二十四 条 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序：（同轮岗人员） 。3、兼职申请审批后，统一由人力培训部通知接收部门，并告知兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供方便工作的环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工
10、作。第五章 人才调配第 二十五 条 调配目的消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资6源。第 二十六 条 调配原则1、 符合公司人力资源整体发展战略；2、 在综合考虑公司利益的前提下，符合调入部门人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；4、 优先考虑新成立工厂（部门）和新项目的人力资源需求。第 二十七 条 调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第 二十八 条 调配申请由需求部门向人力招聘部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力招聘部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门
11、进行调配。第 二十九 条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源总监负责最终裁决。第六章 外派培训第 三十 条 后备人才，由人力培训部制订外派学习计划，具体培训有如下方式：1、 外派到学校去参加学习班；2、 到其它关系企业进行学习；3、 外派到国外驻外机构或者办事处进行锻炼，拓宽思路或学习外语；4、 与合作企业进行学习交流会；5、 外派参加培训；第 三十一 条 外派期薪资1、 外派培训或培养实施带薪制；2、 长期外派学习（6 个月以上）需重新制订外派期间的薪资制度；73、第七章 在职辅导与内部讲师队伍建设第 三十二 条 在职辅导各部门经理至少要成为其本
12、业务范围内的讲师，并给予其下属充分的业务辅导，各主管结合自己本部门的工作，要经常性地开展业务沟通交流，不断地进行讲师实践，逐渐培育自己成为一名合格的讲师。人力部每季度协调各部门针对后备人员制订在职辅导计划，除辅导本部门员工外，亦有责任辅导其他部门员工。第八章 考核与评价第 三十三 条 目的增强各部门人才培养意识，促使各级管理人员明确人才培养的重要性和紧迫感。第 三十四 条 考核对象以各厂、各部门和各车间负责人为考核对象第 三十五 条 考核周期考核周期实施季考评和累计年考评。第 三十六 条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。第 三十
13、七 条 人才培养责任人1、 各级管理人员作为人才培养对象的相关责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理者将不能晋升到更高一级职位，也不能进行加薪和异地调转（含受聘于与公司有合作关系的单位） 。2、 人才培养对象的绩效考核结果将影响其责任人的绩效考核结果。83、 对人才培养有贡献的主管给予奖励。第九章 淘汰、晋升与培养激励第 三十八 条 目的通过淘汰不合格的管理者和培养者，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理者能上能下的用人机制，优化公司管理者队伍素质，同时针对被培养者进行淘汰，以保证所培育人才的质量和速度，同时对被培养者给予物质激励。第 三十九 条 淘汰
14、和晋升比例1、 对所有的后备培养人员每季度实施淘汰一次，淘汰比例由人力培训部制订，一般为510%；2、 对于培养者实施淘汰，由于不能有效地进行下属的培育培养，对培养者属于管理干部类的人员采取淘汰措施，淘汰比例由人力部制订，一般为 5%。3、 每季度对后备人才进行更新（新列职位或新进职位，淘汰职位） ；第 四十 条 培养激励1、 被列为后备培养人的，当达到技术职务升至助理师、管理职务升至主管的，公司每月给予人才资助费 100 至 500 元，具体额度由人力培训部制订计划表，此资助费属于公司的培养费用，不在工资范围之内。2、 资助费用一直给至达到培养目标为止。3、 后备培养人，与公司签订培养协议，如未达到工作年限，人才资助费属于培养费用，要予以返还。第十章附则第三十八条 本办法纺织服饰人力部制订、解释和修订。第三十九条 本制度自下发之日起正式实施
