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1、第四章 计划职能,第一节 计划工作的性质和目的第二节 目标第三节 策略、政策和计划工作的前提条件第四节 制定决策,第一节 计划工作的性质和目的,一、计划的含义二、计划工作的性质三、计划类型四、编制计划的步骤五、计划工作的原则,一、计划的含义,计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。,两种含义：计划工作：包括预测和决策两个过程；计划方案：即计划工作的结果。,计划为组织的控制提供了依据和标准。,二、计划工作的性质,(一)计划工作对目的和目标的贡献,(二)计划工作的领先地位,(三)计划工作的普遍性,(四)计划的效率,三、计划类型,即规定了组织究竟从事的是什
2、么事业，组织生存的意义。,按计划的表现形式不同分,(一)目的和使命,组织在未来一段时间内所要达到的东西。它既是组织各项活动的起点，也是组织各项职能所要达到的最终结果。,(二)目标,(三)策略,确立企业的基本长期目标，采取行动，分配必需的资源以达到目标。策略提供指导思想和行动框架，不确切地概述企业怎样去完成目标。,(四)政策,是组织指导和协调成员各种行为的一种原则性规定。目的：指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地。政策允许经理下放权力，但应保持控制。,(五)程序,是详细列出完成某种活动的切实方式；实质是对所要进行的行动规定时间顺序；程序常常是跨部门的。,(六)规则,是对未来在某种情况下应采取
3、或不应采取某种行动的具体规定，它没有酌情处理的余地。规则指导行动，而不说明时间顺序。本质：是反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。,(七)规划,是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。,(八)预算,是一种数字化的计划，是用数字表示预期结果的一种报告书。预算也是控制的手段。,四、编制计划的步骤,衡外情：量己力：,(一)认识到机会,企业目标、下属工作单位的目标；长期目标、短期目标。,(二)确立目标,包括：选择合适的前提条件(内外部)，通过预测工作对未来环境因素进行估计，保持计划前提条件的协调一致，为前提条件的变化准
4、备应变计划等。,(三)考虑制定计划的前提条件,(四)确定可供选择的方案,由于认识能力、时间、经验和经费等原因，并不可能找到所有的可行方案，而只能拟出若干比较有利于预期目标的可行方案。,(五)评价可供选择的方案,哪种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润去实现目标？,(六)选择方案,(七)编制支持计划,(八)编制预算使计划数字化,五、计划工作的原则,第一，计划工作与组织层次、组织部门的关系。即各部门、各环节的目标服从于组织的整体目标。第二，短期计划和长期计划的平衡与协调。,(一)综合平衡的原则,主要是对计划工作时限的规定：即通过一系列措施来实现决策中所承担的任务所必需的时间。,(二)承诺原则,
5、(三)灵活性原则,即计划本身应具有灵活性，使计划具有改变方向的能力，以应付未来的不确定性。,(四)改变航道原则,即在计划的执行过程中按照实际修正计划，使计划工作过程具有灵活性改变航道。,(五)限定因素原则,是指妨碍目标得以实现的决定性因素。此原则有利于找出最有利于目标实现的方案(木桶效应)。,第二节 目标,一、目标的性质二、组织宗旨三、什么是组织的总目标？四、怎样采取措施来实现目标五、怎样考核目标六、目标管理,一、目标的性质,总目标需要子目标来支持，从而形成一个有层次的体系，从广泛的目标到特定的个人目标。,(一)层次性,1.自上而下的方法：2.自下而上的方法：,(二)建立目标的过程和组织的层次
6、体系,目标的层次体系,组织的层次体系,(三)目标网络,目标和规划形成一个互相联系着的网络，而每个规划本身又可细分成一个内在互相联系的网络，网络中的每个组成成分要相互协调(各种规划的协调、时间上的协调)。,注意：,1.避免设置不现实的目标，充分认识各种限制因素；2.必须平衡相抵触的优先考虑的各种因素；3.避免从自身角度看待目标，而忽视目标的总网络。,(四)目标的多样性,一个管理人员可以有效地追求多个目标(2-5),但过多的目标会使其过多地注重于次要目标而有损于主要目标的实现。故有必要对各个目标的重要性(相对)进行排序。,二、组织宗旨（经营理念）,松下幸之助说：“我从事经营事业，前后有六十年的经验
7、，因此深深感到经营理念的重要”。他认为“一个公司为什么而存在？经营的目的是什么？要用什么方法来维持经营？”关于这些问题，都必须具备确实的基本理念。,经营理念是企业经营的一个完整价值系统，是公司使命感、责任感、目标感、根本战略发展方向的构想，它是在企业个性历史中逐渐生成的继承。企业的基本理念系统包括：企业口号、企业使命、企业宗旨、企业目标、企业成功思维、企业成功法则、企业成功精神等。,三、什么是组织的总目标？,观点一：合乎经济效益的采购是企业的目标？观点二：雇佣好的人才？观点三：发挥最大的效率，生产出产品？观点四：市场占有率？观点五：品质？,观点六：品质效率观点七：技术？观点八：效率品质技术？观
8、点九：销售有品质的产品？观点十：良好的沟通？观点十一：顾客满意度？,企业真正的总目标：赚钱生产产品只是达到目标的手段,正确的做法：,（1）寻找生产瓶颈瓶颈资源：指产能（Capacity）小于或等于它的需求（生产负荷）的资源。非瓶颈资源：指产能大于需求的资源。（2）运用瓶颈管理的基本原则原则1：追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡物流平衡：使各个工序都与瓶颈工序同步，以求生产周期最短、在制品最少。,四、怎样采取措施来实现目标,原则2：“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。原则3：“瓶颈”控制了库存和产销率原则4：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。原则
9、5：“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统的有效产出。原则6：绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。原则7：为提高系统有效产出，应设置缓冲保护瓶颈环节。,（3）瓶颈管理的5步法,第一步：找出系统中存在哪些瓶颈。 原料； 能力； 市场需求； 政策。第二步：寻找突破这些瓶颈的办法。如突破某瓶颈设备利用率不高的办法是： 设置时间缓冲； 在制品缓冲； 在瓶颈设备前设置质检环节； 统计瓶颈设备产出的废品率； 找出出废品的原因并根除之； 对返修或返工的方法进行研究改进。,第三步：使企业的所有其他活动都服从于第二步中提出的各种措施。第四步：具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的瓶颈环节不再是
10、企业的瓶颈。第五步：若现有瓶颈环节已经解除，则回到第一步；否则，回到第二步。但在重新回到第一步时，要当心别让管理惯性成为新的主要制约因素。,五、怎样考核目标（赚不赚钱）,目前通常采用以下三个指标：（1）净利润（Net Profit，简称NP）（2）投资收益率（Return on Investment，ROI）（3）现金流量（Cash Flow，CF）,但用这三个指标来作日常决策时，存在某些弊端： （1）决策预期的滞延性,滞后的财务数据难以指导决策，就像开车时的挡风玻璃被糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。,管理者不能及时地预期所作决策的立即效果是怎样的，只有在年末或季度末那些财务数字出来时
11、才能看到结果。故管理者往往会问：我怎么知道这项决策将会影响年底的净利润呢？,（2）局部标准与全局优化的不一致性,为了缓解上述决策预期的滞延性，管理者往往采用一些局部的标准，如把目光关注在类似于生产局部的某一种产品时所花的成本等数字上面。（3）直接指导生产的不适应性上述三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利用和安排，在直接指导生产方面却力不从心。如究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。,作业目标的衡量指标,（1）有效产出（throughput，T）整个系统透过销售（不是生产）而获得金钱的速度。即单位时间内，从产品的销售收入（S）当中扣除原材料、零部件等的采购、分包费用（纯变
12、动费用）之后的企业所得后的利润额。有效产出是企业收进来的钱。（2）存货（inventory，I）指整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是企业打算卖出去的东西。包括：为满足未来需要而准备的原材料；加工过程的在制品和一时不用的零部件；为销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备及土地等）存货是目前积压在系统中的钱,（3）营运费用（operational expense，OE）,是指系统为了把存货转为有效产出而花的钱。包括所有直接费用和间接费用：直接人力费用；间接人力费用；期间费用；销售费用；管理费用。营运费用是为了让有效产出能够发生，企业必须付出去的钱,NP=T-OEROI=(T-OE)/I,
13、六、目标管理(Management by objectives),是一个全面的管理系统，它用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效和高效率地实现他们。,(一)目标管理的定义,传统评价方法：MBO方法：,(二)目标管理的特征,1.以强调自我控制和自我指导为宗旨,2.注重业绩评价,3.强调短期目标和激励,避免管理行为是注重短期目标而损害组织长期利益的倾向。,4.目标管理过程中要包含长期规划,作为有效的管理方式，MBO应被看成是一个全面的系统，和与计划、指导、控制工作最高程度地结合。,5.目标管理的系统方法,(三)目标管理的过程,确定未来特定时期内企业的宗旨或使命
14、和最重要的目标。,1.目标的制定,(1)在高层制定最初的目标,每一个下级组织的目标就是完成其直接上级目标的手段，在整个组织中从最高层到最低层广泛建立起一个目标手段系统。,(2)下属人员目标的制定,(3)目标手段系统建立在目标管理中的特殊性,最高层目标是初步的，是建立在分析和判断基础上，是试验性的，在等待下级制订出整套可考核目标系列后，需要对它进行修正。,上级需协助下级制定出协调一致和相互支援的目标，以及上下衔接的和辅助性的目标。判断下级目标是否有效的依据：A.实现目标是否有合理程度的“紧张”和“费力”；B.是否同上一层次的目标充分配合；C.是否与其他部门的目标协调一致；D.是否和本部门和本公司
15、的长期目标相协调一致。,2.目标的实施,将每个目标和子目标明确责任到个人，同时为有效地实现目标而创造有利的必要条件，即有效的资源分配。,上下级拟订目标的过程是一个循环往复的过程。,强调自我控制和自我管理，充分发挥组织成员的积极性和创造性，并且在实现组织目标的同时，使个人目标也能实现。,3.绩效的反馈,即对目标执行结果的评价，其特点：(1)上下级共同确定目标评价的标准；(2)不断将实现目标的进展情况及时反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。,(四)目标管理的优缺点,目标管理促进管理工作。,1.优点,(1)更好的管理,有助于发现组织结构上的缺陷，也有助于更好地实现分权和集权管理。,(2)弄清楚组
16、织结构,充分激励组织成员的积极性，提高责任感。,(3)鼓励个人投入,(4)有效的控制工作的开展,2.缺点,其原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上，目的是使管理人员成为内行。,(1)对目标管理的原理阐明不够,真正可考核的目标很难确定的，尤其是要求他们每年每季度始终处于具有正常的“紧张”和“费力”程度的情况下更是困难。,(2)没有给目标制定者提供指导,(3)制定目标的困难,(4)强调短期目标,(5)缺乏灵活性,第三节 策略、政策和计划工作的前提条件,一、策略和政策的含义和作用二、策略性计划工作的过程三、道斯矩阵：分析形势的现代工具四、资产组合矩阵：分析资源工具五、主要的策略和政策类型六、有效地实施策略的措施七、计划工作前提条件和环境预测,
