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1、第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。第一节 人力资源战略 （9） （重点章节）1企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2企业组织结构与战略判断题 组织结构服从于战略组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的基本单位是岗位或职位。表 1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来！）发展阶段 企业特征 结果类型数量扩张
2、战略 简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品的系列，面对一个独特的小型市场 简单结构、职能制结构地区扩张战略 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务 职能制结构或事业部制结构纵向整合战略 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部制结构或矩阵结构多种经营战略 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 事业部制结构或战略经营网络型结构企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。（2）地区扩张战略要求建立职能制结构或事业部制结构。（3）纵向整合战略在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。（4）多种经营战略
3、在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。判断题 企业战略的变化快于组织结构的变化判断题 企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。 （认清 2 者的关系）3企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种（1）发展型战略又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。（2）稳定型战略又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。（3）紧缩型战略又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段是非题二、人力资源战
4、略管理 （9） 重点章节！1人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段又称人事部门（2）人力资源管理阶段工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图 1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段 （看一下）人力资源管理重点 规章制度管控预算与掌控员工总数，效率和有效性企业战略规划与目标；生产力与业务增长人力资源管理的主要任务人事管理代办有关人事手续政策制定人力资源管理内部客户员工关系流程成本降低人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展企业的学习氛围促进转变知识管理人力资源管理的技能行政型文档处理制定规章管理型计算与监督预算和掌握员工数量顾问型业务合作与问题处理确定战略规划与目标人事部门的职责从过去的
5、“人事出纳” ，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间2人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面企业战略是所有人力资源问题的根本。3人力资源战略体系与组织目标人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分。平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略不仅涉及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置，还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。4人力资源战略管理的实施过程在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施
6、阶段，也就是进入了个人行为层面。在人力资源战略实施方面（个人行为层面）包括了个人能力素质模型的设置、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。 首先，明确人员的能力素质要求 其次，采用岗位评估模型 最后，根据绩效考评的结果，建立薪酬福利和激励机制在人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求，以及招聘、选择和雇佣人员。第二节 组织变革与企业制度 （5）一、组织变革与人力资源管理变革1组织变革的原因及目的组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展史组织变革的结果。这个过程也就是企业进行内部组织结构变革创新的过程。 组织
7、变革的原因 （掌握） 企业经营的环境变化 组织内部的环境变化 企业发展的战略变化组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡组织变革的目标包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高2组织变革的程序和内容 组织变革的程序包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价 组织变革的内容技术变革、结构变革、人事变革3组织变革的模式常用 3 中模式。第 1 最重要组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架。 三阶段变革模式即组织变革包括 解冻、改革和再冻结 三个阶段。解冻
8、改革 再冻结（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式） 计划性变革模式 分享式变革模式4组织变革的策略和方式组织变革的策略一般包括：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略变革方法策略包括：改良式变革、革命性变革5人力资源组织变革人力资源管理模式变革的内容包括 5 方面 组织管理理念更新3 阶段：事务性、管理性、战略性 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 组织目标 组织领导者 人力资源部门职能从单一向核心职能转变总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制（看一下，案例题中可以使用）二、企业制度 （5）1企业制度的
9、概念及特点 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 有 3 种基本的企业制度：独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 股东会、董事会、监事会三权分立 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度2股份制度和股份公司承担有限经济责任的一种组织形式 股份制企业的类型 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。 有限责任公司一般是 2 个以上、30 个以下的投资者出资。最多不得超过 50 个股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代
10、企业的主要组织形态。 股份制企业的组织结构和管理制度分 3 层第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构第三层次：经理层，是执行机构第二章 人力资源规划的制定和实施（5）第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 （9） 重点章节一、人力资源规划的影响因素 （9）重点 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况1 企业发展战略 企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导者企业人力资源规划的制定和形成。
11、 成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战略是稳定发展；企业进入国际化经营阶段，战略就是跨文化发展；衰退型企业战略是收缩业务战线 人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别：在不同的人力资源发展战略指导下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必须服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现的途径。2企业管理状况 （需理解，不要死背）（1）生产规模生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求量就越小（2）研究开发水平和管理水平水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。企业技术和管理水平的提高，有利于企业经济效益的提
12、高和生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。研究开发能力是企业组织竞争能力的重要组成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要因素，直接影响着企业人力资源规划的制定（3）财务情况是最能直接明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或组织的财务情况是制定企业组织发展战略和人力资源规划的基本条件企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求；反之减少。二、人力资源规划的制定程序 （9）重点 可分为六个步骤（掌握）第一步：掌握提供基本的人力资源信息第二步：进行人力资源的全部需要的预测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步：确定需要招聘的人员数预
13、测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估第二节 人力资源供求预测一、人力资源需求预测方法 （5）人力资源需求 预测的方法 分为 定性 和 定量 预测两类1 定性方法 竞标法 选取国内外本行业最先进的企业作为标杆 德尔菲法 一种特别的专家意见咨询方法，从“兰德公司”发展起来的2 定量方法 时间序列分析法 收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到将来有重大影响的事件 移动平均法 测定事物长期
14、趋势的方法 指数平滑法 是对整个时间序列以加权平均进行预测二、人力资源供给预测技术 （5）1影响人力资源供给的因素供给来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场 外部人力资源市场因素 社会生产规模大小 社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。 国家经济体制 经济结构状况 资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多 所有制结构本质上取决于生产的技术水平技术水平越高，吸收一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸收更多的人力资源就业因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，有利于扩大对社
15、会人力资源的需求。 科学技术进步一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机结构提高，使同样提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加（2） 企业内部人力资源市场 （仔细看一下，必有）导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力” 。“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。“推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，也可使某些员工失去兴趣或无法适应而辞职。2人力资源供给预测技术（1）企业内部人力资源供给预测马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法（重点中的重点）用来估计人力资源供给与需求的匹配程度，对于 政策不稳定或有较大变化的公司是不可行的。对于管理
