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1、- 1 -绩效考核的大流程作者：张晓彤什么是大流程 看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。大流程的步骤步骤 1 获取对该系统的支持分两个要素：第一，要取得最高管理层的支持。第二，要获得所有雇员的投入。上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。小窍门想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为，人力资源部是各部门经
2、理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板，让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。请老板给大家发一个 E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。通过这两点就获得了该系统人员的支
3、持，工作目的也就达到了。你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。步骤 2选择适当的评估工具主要包括三点：（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。（2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。（3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。步骤 3选择评定者介绍一种考评方法：360 度反馈
4、。360 度是一个圆，360 度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360 度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。要提醒的是：不要认为这 360 度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360 度反馈才有真正效果的。在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做 360 度反馈。因为，员工晋升以后，他- 2 -会跟各
5、个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做 360 度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用 360 度反馈，让经理评判就足够了。步骤确定评估的时间安排时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效
6、管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。步骤 5保证评估公平最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。管理层评审管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你 5 分里面给我打 1 分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打 1 分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，
7、问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是 2 分，还是你的经理说的对，你就是 1 分，或是经理完全说错了，你应该是 3 分达标的，等等。一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理 99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。上诉系统（E-mail）其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事
8、件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail 上诉系统保证了
9、员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。考评结果的利用作者：张晓彤考评结果的统计绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。例如：公司共有员工 200 人，统计绩效考评中得 5 分的有 100 人，分有 55 人，3 分、2 分、1 分各有 15 人，统计结果出来后，就要考虑评为 5 分的员工，能不能直接加薪；不达标的员工，是不是扣奖金- 3 -等。实际上直接得出评估结果的可能性不大。原因是经理犯了宽厚性误差，才会导致一半人都得五分。这时候就需要进一步的了解，哪个部门里 5 分最多，分布不平均。无论如何，考
10、评必须符合正态曲线分布的等级比率。其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。为什么要统计这个呢？因为，极有可能这么多人缺这项技能，是因为这个职位就根本不需要这种技能，也许这个职位需要的这种技能，在劳动力市场上都没有，或者没有几个人能够做到，所以才导致这么多员工全都缺这项技能。因此需要衡量这职位设计得合不合理？到底要不要这项技能？根据统计情况再对员工进行培训。考评结果的分析1普遍高分许多经理多年一贯地“心太软”，给员工打高分，可能是由于他的管理技能不够好，直接方式是给经理培训管理技能。由于经理跟某个员工非常熟，关系非常好，每年他的分都很高，但这个员工的绩
11、效并没有这么高。如果涨工资的时候，直接按照经理给员工的评分来调涨幅，对其他人就是一个伤害。这可能是由于“像我”等十大误区造成的。2普遍低分分析公司奖励机制有没有问题。如：为什么员工工作都不努力？经理管理技能有什么问题？职位设计有什么问题？招聘程序有什么问题？这些都可以由人力资源部通过考评的结果直接分析出来。如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果通常会出现这四种情况：员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。员工一言不发地全盘接受评估结果，
12、但准备在下次评估前离职。如何应对这四种结果第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况应该怎么办？考评进行得这么顺利，大家这么高兴，虽然评分中间也有争执，但是最后终于确定了一个双方满意的分数。有一句话说：当员工真正干了组织希望做的事情以后，千万不要忘了真心地赞扬，给他一个正面的反馈。而这一点通常是被经理忽视的，他忘了表扬这个员工了。作为经理，你应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对你我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。一句真诚的表扬会使员工以后还会照着你的期望去做。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承
13、担责任，而是声称这是因公司政策所致。”，遇见这种情况告诉你一个高招，这时候宜采用第 13 讲中提到的接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，其实也是采用反馈五步曲，马上去收集证据，你是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，你平常没观察到。采访别人，这些好事全出来了，结果发现就是你做错了，第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。其实最怕的是经理做错了事抵赖。当发生事情时越抵赖，离员工的心就越远，而你越实话
14、实说，承认错误，员工跟你之间就会越来越靠近了。- 4 -第四种，很难处理。员工离职最大的原因是因为他的直线经理对员工不公平的待遇。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，如：可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。可以用正式和非正式的方法，但不能让经理继续跟这个员工谈下去，因为这种情况下十有八九是员工烦那个经理，必须通过外人来谈，而且一定要坚持不管用什么方法，用多长时间，要让这个员工开口，因为他开口说出的原因
15、，十有八九是公司内部、公司体制、或者经理管理技能的问题。员工最不愿开口的时候，也是最需要劝他开口说话的时候，因为他一旦说话，说出的都是对症下药的东西，他会直接把你公司内部弊病暴露出来。如果这种考评结果很不幸地发生了，你一定要借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。三种评估结论的运用如何对待考评“优秀”者面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，心里测评也好，本着对公司负责任的原则，一定是在他真正具备管理才能的时候才能提升他。如何对待考评“满意”者考评为“满意”的员工，至少占总人数的一半，他们都是表现平平，可以达标。如何对待考评“满意”者？可以升职、加薪、表扬等，全都可以。当企业处于特别缺
16、乏人才的情况下，或者处于突飞猛进的情况下，在管理职位上缺人，在技术专家方面缺少人才，可以从这批满意的人中，抽出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意把他提升后，要给他安排个教练带着，如：老经理带着他，或者是很有专长的技术人才带着他，可能叫“关照”。有这个导师制度才能保证提升上来的人能健康地接着往上走，否则真的就是一场恶梦。我们通常有这种说法，一个善意的提升，可能扼杀了一个很好的工程师，却得到了一个非常糟糕的经理。有没有道理？你都扼杀了，你公司也成长不了，是因为你的一个好心好意的提升造成的。如何对待考评“不满意”者对待考评不满意的员工有以下几种方法：降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。如果员工今年考评 5 分里只得了 1 分，能不能直接第二天就让他走人呢？其实，如果真的得了 1 分，第二天就辞退员工，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，去告这个企业，因为企业这样对待人是不公平的。劳动法规定，如果这个员工，他申请仲裁，仲裁委员会到这个公司来会问很多问题，这个员工的成绩
