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1、绩效的构成要素包括两个方面：工作效率和工作效果对绩效的不同理解结果说。绩效就是“完成工作任务”。绩效就是“工作成果”或“产出”。行为结果说。绩效=结果+行为+能力+态度绩效=潜在绩效+行为绩效+结果绩效绩效的影响因素模型P=F(SOME)S技能（天赋、智力、经历、教育与培训）O机会（随机因素）M激励（取决于员工个人的需要结构、个性、感知、价值观）E环境按考核的内容分（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向
2、型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。绩效标准法直接环境（工
3、作环境、任务性质、工作设计质量、工作领导作风、组织结构、工资、培训）间接环境（PEST） 绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方
4、法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。优缺点1、结果导向型评价方法的优点当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。2、结果导向型评价方法的缺点其缺点主要体现在以下几个方面：一是由于员工绩
5、效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性；二是可能强化员工只重结果而不择手段的倾向；三是团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效；四是在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息。绩效标准：就是在绩效考核过程中，对员工的业绩进行评价的标准和尺度，也就是说明在各个指标项目上分别应达到什么样的水平，给出数量标准和程度标准。标准应具有完整性、协调
6、性和比例性等特点。绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效考核的必要性、作用及目的使用目的 所占比例（%）报酬 85.6绩效反馈 65.1培训 64.3提升 45.3人事规划 43.1留住或解雇 30.1人事研究 17.2基本标准与卓越标准基本标准是考核者期望被考核者应达到的水平，是每个被考核者经过努力都能达到的水平。其作用主要用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的认识待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核者未作要求和期望但可以达到的绩效水平。卓越标准不是每位被考核者都能够达到的，其作用是为了识别角色榜样，评估结果可以决定一些激励
7、性待遇，例如额外奖金、分红、职务的晋升等。绩效管理：是指为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工工作行为和工作结果进行评估与反馈，实施激励与调控，并改善员工工作绩效，进而提高企业组织绩效的管理过程。绩效管理的必要性1、 从企业角度看：通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使企业目标被分解到各个业务单元以及个人。同时，通过团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可以有效了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。并且，绩效考核的结果可以为人员调配和培训发展提供信息。2、 从管理者角度看：组织目标的传达；组织目标的分解；传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；了解
8、信息（工作计划和项目执行情况、员工状况） ；及时发现问题并纠正绩效偏差。3、 从员工角度看：明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） ；参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） ；寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） ；及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） ；获取解释的计划（消除误解、解释原因）绩效管理中的角色人力资源部 绩效管理系统的设计者和组织实施者； 绩效管理的宣传和培训者。部门管理者 考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）HR 及管理者共同的责任考核指标的建立（细化到每个职位）各级管理者 绩效管理的实施（计划、交流、观
9、察、评价、沟通）绩效管理系统模型绩效管理与绩效考核的区别绩效管理 绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价1、 绩效计划关于工作目标和标准的契约绩效计划经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。2、 绩效实施 持续绩效沟通目的：对绩效计划进行调整员工需要了解相关信息经理人员需要得知有关信息内容：工作进展情况怎样？偏离工作目标和计划？怎样纠正？哪些方面做得好？哪些存在问题？经理人员应采取哪些措施来支持员工 绩效信息的收集目的：提供绩效评估的事实依据
10、绩效改进绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈 提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护内容：工作目标或任务完成情况来自客户的消极和积极的反馈工作绩效突出的行为表现等方法：观察法、工作记录法、他人反馈法注意：让员工参与信息收集有目的性采用抽样方法把事实与推测分开3、绩效评估 选定评定对象 制定考核指标体系 选择考核方法 选择评定者 制定评定标准 进行考核培训4、绩效反馈面谈 面谈目的：对评估者表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准 做好面谈准备主管人员准备：选择适应的空间、时间，准
11、备资料员工准备：准备自己绩效的资料、个人发展计划、提出的问题。5、绩效评估结果应用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为选拔和培训员工的标准 制定个人发展计划绩效评价中误差分析1、 系统设计的误差 考评标准缺乏客观性 信息不对称2、 考评过程中的心理误差 晕轮效应 晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。 近因效应 是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。 居中趋势 过宽或过严 个人好恶趋向绩效管理中存在的问题 绩效管理=绩效评估 绩效管理与战略实施脱节 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 绩效指标缺乏科学性 追求短期绩效，忽视长期绩效 绩效管理缺乏沟通与反馈机制 绩效评估定位模糊 绩效评估受主观性影响大
