[农学]设计商业模式-林伟贤

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1、 本文由 limuqi12 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。设计商 设计商业模式林伟贤老师 实践家教育集团董事长 北大实践家商业模式研究中心 副主任为什么你的企业在赚钱,但成长的空间却似乎到了极限?为 什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问?你在考虑商业 模式的问题吗?可是,怎样来设计商业模式呢? 商业模式设计 的重点是全部架构必须击中 顾客价值 , 并以最佳路径,最快速度,最终令企业价值得以增长. 最底层是定位,即选择能提供长期的利润增长的顾客 群,并为他们提供独特的价值; 第二层是盈利模式,即如何从为客户提供的价值中, 获得

2、利润; 第三层是关键资源和能力,即建立一种控制性能力,保 护你的利润流,让顾客必须从你这里购买; 第四层是业务系统,即处理好内,外部利益分配,以完 成前三层的任务.对外,要界定企业活动范围,确定提供何种 服务或产品,才能抓住消费者,创造高利润,保护利润流;对 内,要建立组织系统,确保内部有能力完成以上任务; 最顶层则是自由现金流结构,通过各种金融策略,最终 提升企业价值定位为有潜力的顾客群,提供独特价值 力的顾客群,提供独定位是什么?是对顾客价值进行选择.如何选择? 首先,要选择最有潜力提供长期利润增长的消费群,并确定 为他们提供什么样的独特价值;其次,这一选择要不断变化, 当价值向新的区域转

3、移时,定位也要跟进. 30 多年前,法国一家酒店叫宜必思(Ibis Hotel),1974 年 由法国雅高酒店集团 (Accor SA)创办,目标是创办一家 廉 价酒店,用今天的话说,这是一家平价奢华的酒店 70 年代初的法国,已是欧洲第二大经济体,但为应对第一次石 油危机的冲击,法国政府制定了新的政策,以促进和保护中小企 业发展.这使得中小型商务顾客和旅游度假顾客对酒店 的需求增加.当时的廉价酒店分成两个不同层次,往下是无 星和一星的旅馆,床很差,房间吵杂,由于便宜,还是有 顾客入住;上层则是二星级酒店,提供的服务好一些,收费 也更高. 现在,你被雅高酒店集团委任为宜必思的总裁,请问 你如何

4、对新酒店进行定位? 雅高从日益增长的中小型商务顾客和旅游度假顾客 中,看到了创办宜必思的机会.这样,他选择了最有潜力提 供长期利润增长的消费群. 但如何为这些顾客提供 独特的价值呢?这部分顾客,不 在意酒店的各种享受型服务,更看重住宿的品性,又想 少花钱. 雅高的联合创始人杰拉德佩尔森后来说过去,旅客 把住入豪华酒店当做一种标志,而现在,他们需要优质的服务和便宜的价格 价值曲线在一个坐标中,横轴表示产业元素,纵轴表示 价值相对水平 首先,我们将酒店业竞争的主要产业元素全部列出来, 比如餐饮质量,建筑美感,大堂,客房大小, 前台服务便利性,客房家具设施,床位质量,卫 生,客房安静程度,还有价格.

5、我们把它们放在坐标 的横轴上,然后,根据它们对顾客的价值,画出一条线,就是价 值曲线. 接下来,我们要考虑,哪些元素的价值应高提高,哪些元素的 价值可以降低. 对于宜必思来说,这些要素,除了价格以外,如果提 高的话,就意味着成本上升;如果降低虽然会降低成本,但顾客 满意度也会下降.那么,宜必思该如何调整,才能使总体成 本下降,同时令顾客的满意度提升呢?(注意,价格调整的结果, 正好和其它元素相反) 宜必思对这些元素进行一番调整.其中床位质量, 客 房安静程度和卫生三个元素,是住宿品性的核心, 雅 高把它们 提升到三星级酒店的标准(提供舒服的大床,充足的热水等 等);相反,它取消了大堂,餐厅等所

6、谓的标准设施, 又把其它元素的标准,降低到一星级酒店以下,以降低成本. 更重要的是,他降低了价格,只比一星级酒店略贵,让顾 客非常满意. 宜必思为能够提供长期利润增长的顾客群,提供了独特 的价值,这使它取得巨大成功.到 2007 年 6 月,已在 37 个国家落 户,营业店面 761 家;在中国也有 18 间酒店. 对顾客价值的选择要不断变化,当价值向新的消费者或新 的区域转移,选择也要跟进. 到了 80 年代,市场有了新的变化,年轻的白领和学生,成了一 股新的旅客群体.他们的要求更简单,就是找一个过夜的地方. 因此,雅高在 1985 年,又适时推出了更便宜的酒店一级 方程式(Formule

7、1) 一级方程式采用汽车旅馆式的服务,进一步降低与住宿 关系不大的设备和服务.整个酒店建筑,用工厂化的模块拼接而 成.只有在旅馆入住和离店的尖峰时间,才有大堂接待员,在其 它时间,顾客使用的是自动录音机. 这个酒店提供从单人到四人房间, 但面积更小, 床位是上下铺, 没有桌子,用架子和晾衣杆来代替衣厨.住客需要自备拖鞋,香 皂,卫生间和盥洗室也是公用.但降低这些成本,可以用来 改善住客最重要的卫生标准,安静程度和床位质量, 这部分元素仍然保持了二星级的水平. 澳大利亚的家族企业卡塞拉酒庄(Casella Wines),从 2003 年起,它成为美国排名第一的进口酒商,原因是它从 2000 年开

8、始, 在美国推出的黄尾葡萄酒(Yellow Tail),取得了巨大成功. 为什么这种黄尾葡萄酒能够成功呢?我们看看它如何在定 位上为顾客创造了独特的价值. 当时,美国葡萄酒消费量居世界第三,虽然总量不少,但人均 消费却只排到世界第31 位.为什么会这样呢?原来,在美国葡萄酒并不算是大众饮品,而被认为是少数人所享受的饮料.这些人 受过高等教育,有一定的鉴赏力能品尝出葡萄酒味道的层次, 了解葡萄酒的种类和产地,熟悉酿酒工艺等等. 但是,对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说,喝葡萄 酒显得太复杂,还感觉有些自命不凡.另外,这些葡萄酒的包装 上,印满了术语,普通人难读懂,让选酒成了一门学问. 那么

9、黄尾葡萄酒如何定位?我们用价值曲线来对它进 行分析.既然美国普通人对葡萄酒的消费需求被忽略了,那 么如何把他们变成提供长期利润增长的消费群呢?卡塞拉 为黄酒创造了新的产业元素易饮用,易选择 和有趣,为这一人群提供了独特的价值. 增加新元素的黄尾葡萄酒,口感柔和,就像即因鸡尾酒一 样,除了原味,还被调配成各种水果味,让人在不知不知觉中, 多喝下几杯.酿酒师杂志(Winemaker)对黄尾的评价是 令人深刻的辛香,甘草和红梅芳香.这瓶酒与丝滑的丹宁完美 地平衡,被浓郁的果香所陪伴. 卡塞拉 同时剔除掉一些 产业元素 比如 , 酿酒的工艺 , 获得的奖项,历史,丹宁酸即窖藏等等,这些产 业元素,在传

10、统的葡萄酒庄被认为比不可少.但开赛拉却 因此减少成本,得以降低价格.黄尾的售价只有 6.99 美元, 在好事多(Costco)等大型连锁超市销售. 另外,黄尾还营造了独特的澳大利亚体验.瓶子标签印着 橙色的袋鼠,口号是一片伟大的土地,来自澳洲的精华 这样的价值创造,使黄尾葡萄酒吸引了其它葡萄酒买家,连从前部怎么喝葡萄酒的顾客,也非常喜欢.黄尾销量 大涨,从 2001 年的 11 万箱,迅速上升到 2005 年的 750 万箱.品牌知 名度也在不断上升,2007 年,黄尾葡萄酒在品牌顾问机构 Intangible Businss(无形商务)的十大葡萄酒排行中,名 列第七位. 通过宜必思和卡塞拉的

11、案例,我们了解到定位的方法, 先要选择最有潜力提供长期利润增长的消费群,并利用价 值曲线等工具,为顾客提供独特的价值;其次,选择要不 断变化,跟随甚至创造新的顾客价值. 盈利模式解决怎样获得利润 定位确定了,你发现了令人激动的顾客群,也找到了 怎样为他们提供独特的价值,这很好,但是作为一家企业, 你如何从中获得利润呢? 也许你想,我生产出让顾客喜爱的产品,或者提供了这么好的 服务,我直接把它卖掉,扣除成本,不就是利润了吗?那么,我 要提醒你,你会变得越来越难过.在这激烈竞争的年代,一个优 秀的公司,一定要懂得创造更多的赢利点,比如金融创新方 案,开发延伸产品,解决方案和授权许可等等. 为什么会

12、这样呢?因为你与对手争夺顾客群时,主营业务逐渐 会变成锁定客户的平台,主业的直接利润会越来越薄,甚至 亏本,如何开创新的赢利点就是获利以致取胜的关键. 极端的例子,出现在互联网行业.如果你将利润寄托于直接销 售产品(功能),就几乎无法生存.在这个行业里,功能几乎都 免费了.比如说 Google 是做搜索的,但它的搜索服务等功能是免 费的,它 99%的收入来自于第三方抛放的广告(即出售使用者的 注意力)国内最成功的互联网公司是谁?腾讯.它做的是即是通信工 具,但提供给用户使用的网络聊天软件QQ确实免费的,因此 获得大量年轻用户群,这些可以提供长期利润增长的顾客群,使 得它很容易在新推出的各项业务

13、中取得成功,比如,网络游戏, 博客,门户网等等. 许多直接用户却情愿为它 互联网增值服务 掏钱, 什么是 互 联网增值服务呢?就像虚拟的衣服,道具(帮你看对手的牌), 宠物,博客的皮肤等,这些产品的边际成本几乎为零.而这项收 入,腾讯在 2006 年就达到 18 亿元,占总收入的 65%.就是说腾讯主 要是靠售卖体验. 或许你会说,这是互联网行业,道统行业不一样.比如说, 汽车会白送给用户吗?这个问题很有趣,下面我们看看一家做牛 奶包装设备的公司,如何构建它的赢利点. 我们每买一盒蒙牛,伊芳利,牛奶,瑞典利乐公 司就会非常高兴,这家公司掌握着中国 95%的无菌纸包装市场. 奇怪的是,为什么这些

14、奶业巨头都要用利乐的包装呢?开 始,利乐向他们销售牛奶成套灌装设备,但设备价格昂 贵,一般要数百万元.利乐提出了一个有吸引力的方案 80/20的设备投资方案.客户只要付款 20%,就可以安装设备, 此后 4 年,每年订购一定量的利乐包装材料,就可以免交其余 80%的设备款. 同时,利乐通过条形码灌装机的专利,是其它品牌的包 装材料无法在利乐的设备上使用(利乐包装材料商的条形码, 含有最终成品的信息,当灌装机工作时,要读取其信息,来确定 灌装的容量即品种),这样,利乐就建立了持续的赢利点, 而且保护了自己的利润流.到后来,随着竞争对手康美宝的加入,利乐甚至提出 了买纸送机,可见包装材料的盈利有多

15、丰浓.在伊芳利 2002 年报中,其 40%的销售成本,都来自于包装环节. 通过这样一个金融方案,利乐解决了客户设备投资占用大 量资金的问题,为客户提供了独特的价值,而利乐也通 过连续销售包装材料,最终分享到中国奶业市场带来的长期利 润增长,其收入的年增长率高达 44% 好,现在请大家在思考一个问题,利乐能够提供80/20 的设备投资方案, 那么它应该如何解决自己的 现金流 问题呢? 我们引入一种思考工具,成本来源和收入来源两个向 度,来请大家思考自己处于盈利模式的哪个区域.坐标的横 轴表示收入来源,分别来自于直接顾客,直接顾客和 第三方顾客及第三方顾客;纵轴表示成本来源,即成 本由谁支付,分别来自于企业, 企业和第三方伙伴, 第 三方伙伴以及零可变成本.这样,就产生了 12 个区域.想 想你的公司处于哪些区域? 上面谈的盈利模式,都是企业自检投入全部成本,先锁 定客户,然后通过构建更多盈利点,或者推出后继产品 来盈利. 下面我们讨论,企业如何通过授权