DDI领导力发展报告

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1、2008|2009年全球领导力展望中国专题 安 霍华德博士 里查德 威林斯博士DDI中国公司欢迎辞我们非常高兴能发布这份调研报告，介绍中国商界的领导力现状和发展趋势。本报告基于一项更加广泛的调查研究2008|2009年全球领导力展望（DDI全球领导力问题与实践系列调研之五）就中国HR人士和企业领导者的反馈与其它国家的情况进行了对比。此调研可谓恰逢其时：随着企业在全球扩张，工作节奏逐渐加快，领导力变得日益复杂，领导者的责任要求也日渐明晰。培养一流的领导者对于企业的成功而言空前重要。在此次研究中，全球各地的高层管理人士都将培养或善用人才列为工作的重中之重。 最新全球领导力展望和本篇报告除探讨了领导

2、力现状之外，还针对几项问题提供了解决思路。在培养未来领导者方面，哪些办法行之有效？哪些办法不起作用？企业如何管理储备干部培养工作，如何进行继任规划？经理人在出任全球性领导职务之前，是否得到了充分指导？尽管在领导力发展领域没有放之四海皆准的方法，但是DDI认为，那些收效显著的实践方法在多数情况下都能有效发挥作用。我们相信，本篇报告能够为您提供新的理念和视角，帮助您了解领导力发展状况。同时，您也许能够从中得到一些启发，显著提升公司管理层的领导力。大中华区董事总经理刘伟师2008|2009年全球领导力展望中国专题 安 霍华德博士 里查德 威林斯博士中国专题关于DDI优胜劣汰是当今商业世界的定律，而制

3、定正确的人才策略至关重要。DDI（美国智睿咨询有限公司）独有系统化的创新方法，协助您快速提升现有人才能力，将其培养成为能成功执行企业未来业务战略的合格人选。我们的两大专长领域包括： 设计和实施人才遴选系统，助您迅速聘用优秀人才； 发掘和发展能构建高绩效工作团队的杰出领导人才。DDI致力于为您带来企业所期望的长期影响，我们称之谓付诸实效。我们的工作将与贵组织的策略默契配合，使之成为您的企业及企业文化的有机组成部分。如果贵组织是跨国企业，则DDI的全球资源也能助您在世界范围内高效一致地实施人才战略。合作伙伴HR管理世界是一家领导业界的管理媒体公司，亦是大中华地区人力资源服务产业的主要促进者。HR管

4、理世界业务涉及网站、出版、会展、培训、广告服务，并同时提供网上内容管理、信息技术支持等支援服务。每年，HRoot向用户提供1亿人次的人力资源在线信息访问，并向管理服务提供商发出450万个信息查询。 Development Dimensions International, Inc.，MMVIII. 宾夕法尼亚州匹兹堡市。所有 权利均受到美国、国际和通行版权规范的保护。未经DDI书面许可，不得全部或部分 翻印或转载。 目 录4 调研参与者5 领导力现状5 业务重点5 领导者评估6 领导者培养6 领导力发展计划评估 7 领导力发展方法8 领导力发展计划实施 9 高潜质领导者 9 高潜质领导者遴选9

5、 高潜质人才发展计划评估10 高潜质人才发展计划实施11 继任规划12 跨国领导者12 跨国领导者遴选12 对跨国领导者的支持13 总结与建议14 附录14 关于作者14 鸣谢 16 样本统计信息中国专题33%15%52%24%38%39%4%35%43%18%调研参与者本篇报告基于对中国大陆近1,000名人力资源专业人士和领导者的调研而得出。企业或者大型企业的业务单元都有一名HR人士负责填写调研信息。之后，HR人士邀请其机构内的管理层代表完成领导者调研。本报告将中国调研对象的反馈与全球领导力展望（ 见表1 ）调研中的受访对象 76个国家的HR人士和领导者的反馈进行了对比。表1 调研抽样人数中

6、国 全球HR人士 234 1,493领导者 768 12,208总计 1,002 13,701参与调研的中国企业的平均规模小于全球企业。即小型中国企业（不超过1,000名员工）的数量较多，大中型企业的数量较少（参见图表1 ）。（中国样本包括本地企业及在华跨国企业。）图表1 企业规模中国10,001及以上1,001到10,000 1到1,000全球10,001及以上1,001到10,0001到1,000同时，中国调研对象的级别也与全球情况不同。在中国的样本中，基层和中层领导人数较多，高管和中高层领导的人数较少（参见 图表2 ）。关于中国企业及领导者的其它信息，本报告将在样本统计信息部分介绍。图表

7、2 领导者所处的管理级别中国高管基层中层全球高管中高层基层 中层10%27%26%37%中高层0% 20% 40% 60% 80% 100%64%75%36%69%32%66%43%64%46%59%36%58%29%57%39%54%36%49%46%25%43%35%24%18%18%18%19%18%领导力现状业 务重点参与调研的领导者被要求选择企业最重要的业务重点，他们可以在选项中任选一项。此处我们更侧重于高管人士，因为他们的观点最能体现企业的前进方向。 图表3 按照重要性从高到低的次序，列举了在全球高管眼中的业务重点。在中国高管看来，培养或善用人才是第一要务，这反映了中国飞速发展的经

8、济对于高管和经理人的迫切需求。而从首要任务的选择率看来，第一选项远远高于第二选项。由此可见，人才培养对于中国企业的成功是多么重要。对中国企业而言，第二大业务重点是提高效率并控制成本。而在针对全球企业的调研结果中，上述两个选项分别位列第四和第五。中国高管很少有人将创建新公司的能力、进入新市场、拓展国际市场，或者管理新的 收购 或 合并 视作企业的第一要务。鉴于中国近年来强劲的发展趋势，高管似乎更加重视加强企业的领导力和管理，而不是扩展市场，因为这可能带来更多的不确定因素。领导者评估在评价企业领导者整体水平时，尽管“很好”的评价占32%，但是只有3%的人给出了“极好”的评价。这两个选项的选择率与全

9、球调研结果基本持平（参见 图表4 ；数字经过四舍五入）。超过两成的中国领导者（21%）对其企业领导力水平的评价是“一般/差”。图表3 领导者所处的管理级别培养或善用人才成长性改善客户关系/服务控制成本提升产量/运营效率寻求提升质量的方法提升公司文化制定明确或全新的公司策略开发新技术/流程（创新）创建新公司的能力提升市场形象/信誉进入新市场拓展或加强国际市场占有率管理新的收购或合并中国高管的第一要务就是培养和善用人才,这反映了在中国急速成长的经济环境下对领导人才和经理人的巨大需求.中国专题图表4 右侧显示了HR人士对“领导者有能力领导企业取得成功”拥有较高信心的比例。中国领导者的信心水平则低于全

10、球调研结果。图表4 中的这两组结果进一步验证了中国高管对于培养人才的重视程度。领导者培养本节将介绍中国企业如何培养领导力技能，以及领导力发展计划的实施情况。领导力发展计划评估近半数（49%）的中国领导者对于企业提供的领导力发展计划感到满意（参见 图表5 ）。这一比例高于全球调研结果（41%）。不过，只有略高于1/4（28%）的中国HR人士对其企业的领导力发展计划给予了好评。图表4 领导者评估领导者水平（很高/极高）对于领导者的信心指数（高）图表5 领导力发展计划评估对于发展机会的满意度优质发展计划领导力发展方法根据调研要求，HR人士浏览培养方法列表，并根据“从未使用”到“广泛使用”的四档评价标

11、准，指出他们采用这些方法的频繁程度。 图表6 对比显示了中国受调研者和全球受调研者对每种方法的使用频率。培训方法覆盖一系列的活动，其中包括被动式业余学习活动（如阅读），以及融入到工作中的主动式方法（如在工作职责内的特别项目）。全球调研结果普遍表明，位于图表右侧的“本职工作内的特别项目”效果最好。这并不意味着业余学习活动没有帮助，只是这种方 法不能确保员工的发展。如果能够认识到自身的特殊需求，并获得基本理解和技能实践，那些在工作中学习的领导者就能够从经验中获得真知灼见。全球调研结果显示，高质量培养计划采用的培训方法的数量是低质量计划的2倍。中国企业对于正式研讨会的使用频率略低于全球受调研企业。它

12、们更倾向于采用图表6左侧所示相对被动的培养方法。图表6 领导力发展方法的运用3.33.12.92.72.52.32.11.91.71.5阅读电子化学习诊断评鉴 外部辅导 内部辅导正式研讨会调换职位 海外派遣本职工作外的特殊任务 本职工作内的特殊任务中国全球主动式 被动式平均使用频率（4档评价)HR人士只有略高于 1/4（ 28%）的中国 HR人士对其企业的领导力发展计划给予了好评。中国专题0% 20% 40% 60% 80% 100%符合业务重点领导者担当发展和发挥自身技能的职责清楚传达重要性与绩效管理相一致主管对下属的发展负责经理人具备支持工具/知识在所有地区统一开展高层管理者对发展计划负责

13、定期监督对成果进行正式评估55%60%67%57%61%53%46%52%60%49%42%39%39%37%51%35%32%29%41%26%中国 全球 HR 人士同意和完全同意的比例领导力发展计划实施DDI倡导领导者在5个关键领域付诸行动，以确保培养计划的实施能够取得预期的业务成效。全球领导力展望调研针对这几个领域（明确沟通、确定责任、强化技巧、协调一致和评估结果）设置了选项。被调研者需要指出企业是否采取了重要的实施步骤，以确保实施得力；他们按照从“完全不同意”到“完全同意”的5档评价标准，对每个选项给出评价。图表7 显示了中国和全球HR人士就计划实施核心问题回答“同意”或“完全同意”的

14、比例。在全球调研中，这些选项按照全球样本的认同程度由高到低进行了排列。在领导力发展方面，中国企业就明确领导者和经理人职责而言要出色得多。有一半企业甚至明确了高层领导的责任，这个比例远远高于全球结果。而且，中国企业还更加重视正式评估领导力发展结果。尽管这些企业仍然占少数（41%），但是高于全球平均结果。图表7 HR人士对于领导力发展计划实施情况的评价总体看来，相对于全球企业而言，中国企业在领导力发展计划的实施中执行力度更强。鉴于此，中国企业更易从领导力发展举措中受益，从而逐步提高领导者素质。高潜质领导者高潜质人才是指：那些被组织认定具有担任高层领导的潜力、并被归入特别人才库的员工。他们通常会被纳

15、入加速发展计划中，为未来的领导角色做好准备。高潜质领导者遴选相对于全球结果，中国企业具备高潜质领导者遴选流程的比例略低(46%)（参见 图表8 ）。约有三成（31%）的中国领导者指出他们被纳入了高潜质人才计划，这一比例略高于全球结果。高潜质人才发展计划评估四成（41%）的中国企业推出了加速发展高潜质领导者的计划，这一比例与全球平均结果大致持平（39%）。全球调研显示，加入高潜质计划的领导者比未被纳入的领导者对企业的发展计划更有信心，在中国，情况也是如此（参见 图表9 ）。图表8 高潜质领导者遴选图表9 高潜质人才发展计划质量领导者总体而言，中国企业对领导力发展计划的执行力度更强。中国专题10高

16、潜质人才发展计划实施领导者对高潜质人才发展计划的满意度更高的原因之一，可能是其认为相比针对普通领导者的发展计划，该计划的实施更得力。对比图表11（实施高潜质人才计划）与图表7（实施常规发展计划），中国企业在使高潜质人才计划与企业重点相一致方面做得更好。与实施常规发展计划一样，中国企业在高潜质人才发展计划实施方面也优于其它国家的企业（ 图表11 ）。图表10 显示，就对领导力发展机会的满意度而言，中国调研结果和全球结果十分接近。高潜质领导者的满意度远远高于未被纳入特别计划的领导者。无论加入高潜质计划与否，中国领导者对其发展计划的满意度都普遍高于全球样本。图表10 HR对于高潜质人才发展计划的满意度图表11 HR人士对于高潜质人才发展计划实施情况的评价0% 20% 40% 60% 80% 100%68%71%49%60