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1、流程再造成功案例成功案例一 IBM 信贷过程的变革 .2成功案例二 柯达公司协调一致工程 .3成功案例三 福特北美汽车公司付款流程重组 .5成功案例四 安利的核心客户服务模型 .7成功案例五 富国银行用 BPM 提升业务绩效 .9成功案例六 柯达电子（上海）有限公司重组流程 .12成功案例七 MBL（全美第十八大人寿保险公司） .14成功案例八 马士基物流业务整合 .14成功案例九 Bethlehem 钢铁厂提升准时发货率 .16成功案例十 施贵宝商业流程管理（BPM）实施成功的启示 .17成功案例十一 浦发银行的运营流程再造项目 .18成功案例十二 用 BPM 软件削减 Great Clip
2、s 沙龙连锁店总成本 .22成功案例十三 光大银行应用流程管理系统提高工作效率 .22成功案例十四 华夏银行着力实施业务流程再造，利润增幅达两成 .23一组相关数字 .24成功案例一 IBM 信贷过程的变革IBM 信贷公司是蓝色巨人 IBM 的全资子公司，其主要业务就是为 IBM 的计算机销售提供融资服务。这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。早期按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业
3、务代表也就无法清楚了解其进程。原有流程： 面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒，IBM 信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。变革后流程： 效果：签发一项贷款所需的时间从平均 7 天减少到 4 个小时，时间减少了 90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。成功案例二 柯达公司协
4、调一致工程1987 年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种 35 毫米、一次性使用的新式照相机。顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花 70 个星期的时间，时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者
5、是依次进行，或者是齐头并进。前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而巳，按照依次进行的新产品开发流程，负责开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。例如，首先由照相机箱体的设计人员开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。正因如此，设计过程缓慢也就不足为奇了。按照齐头并进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。不过，这种方法也有自己的问题：各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工
6、作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一些改进)，其他的组是难以及时知晓的。于是，新设计的照相机在准备投产之前，还要回到设计上作一番调整。柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。该公司的照相机设计工作是齐头并进的，也就同时存在着这种方法的上述问题，而制造部门的模具设计工作是在照相机设计完毕后才开始。于是，柯达公司制造部门的工程技术人员要在照相机设计人员启动设计工作后，等上 28 个星期，才能着手开展自己的工作。柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种新技术名叫计算机辅助设计计算机辅助制造(CAD/CAM）。这种技术
7、可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。不过，如此利用电脑技术对于新产品开发的整个流程的影响还是有限的。柯达公司之所以能对其新产品开发的整个流程进行再造，是由于利用了一种技术，即产品设计的整套数据库。这种数据库每天把每一名工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合成一个互相连贯的整体。 每天上午上班后，设计小组和个人检查一下，看看别的组、别的人员前一天的工作有没有给自己的工作或给整个设计工作带来问题。如果带来了问题，就能够立即着手解决问题，而不是像先前那样，徒劳地工作了几个星期或几个月之后，再去
8、解决问题。此外，这种技术还可以让制造部门的工程技术人员在新产品开发启动后只经过 10 个星期，就能着手进行自己所担负的模具设计工作，也就是紧跟在设计人员交出某种款式的新产品的第一个原型之后，就着手模具设计。 柯达公司这种新的设计流程叫作协调一致工程。它已广泛应用于航空和航天工业以及汽车工业，现在又在消费品生产方面开始吸引追随者。柯达公司运用了协调一致工程，使 35 毫米、一次性照相机从概念到投产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到 38 个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识去设计模具，使之既
9、便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了25。成功案例三 福特北美汽车公司付款流程重组一 Ford 传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。二怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工 500 余人，冗员严重
10、，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员 20%的目标。但是参观了 Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有 5 人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了 5 倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。三 Ford 新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。四 Ford 公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了
11、如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查 14 项内容，而如今只需3 项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员 75%，而非原定的 20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。五 Ford 公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并
12、决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而 BPR 的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。相关案例：对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为 10.6 天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施 JIT，把提前期减到了 8.5 天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了 8 天。这回福特公司电器分部实施了 TOC，一年后提前期降至 2.2 天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（
13、即低于 16 个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了 300，对合理化建议的采纳时间从 150 天降至 10 天，计划提前期从 16 天降至 5 天又到 1 天。他们的确实现了今天安排明天就投产。成功案例四 安利的核心客户服务模型安利是世界最大的直销公司，它生产和销售各种营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品及家庭护理用品。安利在德国的总部位于慕尼黑附近的 Puchheim，它同时还是欧洲服务机构的总部，为所有欧洲市场提供基础架构、解决方案、电子商务机会和服务开发的支持。通过有意识地改变客户的购买习惯，安利让人们可以在自己家里轻松购物，而不用特
14、意去商店购买。安利的一个重要目标是达到更高的客户满意度，以便更多的客户会再次购买安利的产品。然而，尽管安利公司极富激情的业务员能够达成不错的销售业绩，但公司总体的客户服务满意度和客户联系方式的存档质量并不理想。有效性、问题解决时间和客户服务技巧是安利需要重点改进的方面。要解决上述问题，重点在于业务流程的改进。在欧洲，由于缺乏一致的标准以及流程难以整合等原因，安利公司形成了一个有诸多问题、总是不能适应需求的服务基础架构。在这种情况下，安利开始优化其服务流程，以便能够达到两点目标：扩大市场占有率和提升收益率。认识到这些，安利准备对其服务流程进行重组，使其流水线化并提速，同时还要提供一个能提升业绩的质量服务体系。安利制定了一个核心客户服务处理模型，定义了以下内容作为未来开发的统一向导：流程控制的服务工作流和用来识别客户需求的服务质量度量体系。这一切的目标就是要通过重新
