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1、IBM 之供应链管理案例分析09 制片第 11 小组成员：李铮、陈佳隼、张金、谢怡关于供应链管理的解释对于“供应链管理”的解释，首先先得从供应链开始解释。所谓供应链：最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链, 而后经由迈克尔。波特发展成为 价值链 ,最终日渐演变为 供应链.它的定义为： 围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商， 零售商,直到最终用户连成一个整体的功能“网链模式“. 所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）, 制造商（加工厂或装配厂） ,分销商
2、(代理商或批发商 ),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。从 中 可 以 看 到 ， 它 是 一 个 范 围 更 广 的 企 业 机 构 模 式 。 它 不 仅 是 联 接 供应 商 到 用 户 的 物 料 链 、 信 息 链 、 资 金 链 ， 同 时 更 为 重 要 的 是 它 也 是 一 条 增 值链 物 料 在 供 应 链 上 进 行 了 加 工 、 包 装 、 运 输 等 过 程 而 增 加 了 其 价 值 ， 从而 给 这 条 链 上 的 相 关 企 业 带 来 了 收 益 。那 么 供 应 链 ， 其 实 就 是 由 供 应 商 、 制 造 商 、
3、 仓 库 、 配 送 中 心 和 渠 道 商等 构 成 的 物 流 网 络 。 同 一 企 业 可 能 构 成 这 个 网 络 的 不 同 组 成 节 点 ， 但 更 多 的情 况 下 是 由 不 同 的 企 业 构 成 这 个 网 络 中 的 不 同 节 点 。 比 如 ， 在 某 个 供 应 链 中 ，同 一 企 业 可 能 既 在 制 造 商 、 仓 库 节 点 ， 又 在 配 送 中 心 节 点 等 占 有 位 置 。 在 分工 愈 细 ， 专 业 要 求 愈 高 地 供 应 链 中 ， 不 同 节 点 基 本 上 由 不 同 的 企 业 组 成 。在 供 应 链 各 成 员 单 位
4、间 流 动 的 原 材 料 、 在 制 品 库 存 和 产 成 品 等 就 构 成 了 供应 链 上 的 货 物 流 。供 应 链 管 理 的 目 标 是 在 满 足 客 户 需 要 的 前 提 下 ， 对 整 个 供 应 链 （ 从供 货 商 ， 制 造 商 ， 分 销 商 到 消 费 者 ） 的 各 个 环 节 进 行 综 合 管 理 ， 例 如 从 采购 、 物 料 管 理 、 生 产 、 配 送 、 营 销 到 消 费 者 的 整 个 供 应 链 的 货 物 流 、 信 息 流和 资 金 流 ， 把 物 流 与 库 存 成 本 降 到 最 小 。供 应 链 管 理 就 是 指 对 整
5、个 供 应 链 系 统 进 行 计 划 、 协 调 、 操 作 、 控 制 和优 化 的 各 种 活 动 和 过 程 ， 其 目 标 是 要 将 顾 客 所 需 的 正 确 的 产 品 （ Right Product） 能 够 在 正 确 的 时 间 （ Right Time） 、 按 照 正 确 的 数 量 （ Right Quantity） 、 正 确 的 质 量 （ Right Quality） 和 正 确 的 状 态 （ Right Status） 送 到 正 确 的 地 点 （ Right Place） ， 并 使 总 成 本 达 到 最 佳 化 。一 个 公 司 采 用 供 应 链
6、 管 理 的 最 终 目 的 有 三 个 ：（ 1） 提 升 客 户 的 最 大 满 意 度 （ 提 高 交 货 的 可 靠 性 和 灵 活 性 ） （ 2） 降 低 公 司 的 成 本 （ 降 低 库 存 ， 减 少 生 产 及 分 销 的 费 用 ） （ 3） 企 业 整 体 流 程 品 质 最 优 化 (错 误 成 本 去 除 ， 异 常 事 件 消 弭 )总的来说，供 应 链 管 理 是 企 业 的 有 效 性 管 理 ， 表 现 了 企 业 在 战 略 和 战 术上 对 企 业 整 个 作 业 流 程 的 优 化 。 整 合 并 优 化 了 供 应 商 、 制 造 商 、 零 售 商
7、 的 业务 效 率 ， 使 商 品 以 正 确 的 数 量 、 正 确 的 品 质 、 在 正 确 的 地 点 、 以 正 确 的 时 间 、最 佳 的 成 本 进 行 生 产 和 销 售 。关于 IBM 供应链管理的介绍IBM 供应链主要由四部分组成，即采购、制造、物流和客户支持。采购部门负责在全球范围内采购满足 IBM 运营的各种生产和非生产性物资。特别的是，IBM 所采购的生产性物资不仅包括硬件制造所需要零部件和制造设备，也向全球多家供应商提供包括软件开发服务、管理咨询等服务。制造部门则在全球多家工厂生产 IBM 的硬件和软件产品。物流部门负责按照定单要求，如期向遍布各个地区的客户交付产
8、品。客户支持部门则对 IBM 向客户交付的产品提供产品和技术支持。随着 IBM 的自身发展以及环境的变化，IBM 的供应链也在不断的改进和变革，以主动支持企业战略的调整。IBM 供应链转型和变革具体经过三个阶段：第一阶段，组织和流程重建，主要做高层面组织结构的重组和流程的重新规划，把以前的一些效率低的流程和冗余组织进行一些优化。第二阶段，在服务的提供上做集成、做优化。供应链不只是企业内部的事情，也关系着 IBM 上下游的供应商和合作伙伴，必须将他们全部纳入供应链集成和优化的全盘规划，才能把整个供应链推向一个更高的层面。最后一个阶段是协作，即如何与 IBM 的供应商和下游的客户渠道达到更好的合作
9、、可视化。在强调集成供应链的时候，IBM 强调全球的可视化，从供应链的最上游到最下端，整个过程中对供应链的可视化，让各方共享供应链的信息，这样各个部门、各个合作伙伴都会从可视化供应链中得到收益。在 IBM 供应链转型和变革的前后，IBM 多项业务战略调整也得到了供应链的有力支持。2004 年，IBM 出售 PC 业务，随后几年，IBM 的业务核心逐渐转向软件与服务，IBM 集成供应链中制造业务则逐渐减少。2008 年 12 月，IBM 在深圳将原来与生产相关的物流业务外包给 GEODIS 公司，IBM 进一步专注于集成供应链上具有更高价值和更核心的业务。近几年，IBM 采购业务不断发展和完善，
10、提出“全球采购外包”服务概念，这成为 IBM 软件与服务战略转型的新增长点。 “全球采购外包”服务好比以前在家做饭要自己外出买菜，现在 IBM 则帮你在更大范围内选购最好最经济的食材，让你在家专享烹调的乐趣。IBM 关于“全球采购外包”服务的理念正逐步被客户所接受，今天全球已有 20余家世界 500 强企业选用该服务。关于 IBM 供应链管理带给中国企业的启示IBM 被称为蓝色巨人，早在 1934 年就开始进入中国。长江商学院院长项兵曾指出， “IBM 的 CEO 帕米萨诺 2006 年就发表文章，提出了全球公司的概念。IBM 正在变成一个全球资源整合型企业，跨国公司的概念彻底过时了，革命性的
11、公司组织变革正在到来。以 IBM 为例，公司架构绝对不是过去那种总部在美国，下设有亚太区、大中华区等，现在 IBM 的 HR 全球中心在广州，全球采购中心在深圳，这已经不是传统意义上的跨国公司了。 ”也因此，IBM 的供应链管理转变经验值得中国企业思索：1、准备长期的业务和文化变革。IBM 的服务业务(除了维修服务) 从 1990年开始直到 1994 年才逐渐赢利，如果不是有长远的战略眼光和定力，或许早就放弃了。2、全力开拓服务市场，并把最好的领导者派到前线。现任 CEO 彭明盛就是 1993 年被从日本调到美国担任服务业务的主要领导。现任大中华区董事长周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服
12、务业务。为了建立服务业务，IBM 调整了投资策略，快速建立咨询业务，包括业务咨询、客户化系统设计、系统集成、系统运营、业务创新服务(例如供应链管理)、战略外包、系统应用服务、集成技术服务、网络服务、安全服务、存储服务、无线服务等等。3、永远永远倾听客户的声音。打开窗子，倾听客户的声音而不是自己照镜子，然后根据客户的需求部署公司的资源。为了建立全面的客户导向型文化，IBM 在过去的十几年中投入大量精力打造新型领导力，并通过领导力来提升服务的执行力。4、跟随产业模式的变迁，调整和创新服务模式，从产品到服务，再到“服务产品化” 。总结 IBM 近 20 年来的转型历程，其基本路线图就是产品 服务服务
13、产品化。关于 IBM 供应链管理的小组评价通过对 IBM 公司供应链管理的发展历程我们可以看到这样一个庞大的公司对于其资源整合的能力是如此之强，这种强大的能力不仅仅体现在其经营理念上，还包括整合计划的周密程度、执行力、以及后续继承与发展的自我完善能力上。最为令本小组铭记的是其供应链整合之后郭明盛提到的一个词“comeout“（产出）即对客户而言重要的不再是产品的性能以及解决方案的完美程度，而是能够为客户带来的实际产出和效益，比如业务增长、成本降低、风险控制等。IBM 这头“大象“如此华丽的转身之下我们看到了一个公司战略转移的能力，同时也应该理解到一点，就是只有这个企业的企业文化足够强大，才能使得其在进行转变过程中尽量减少损失与不必要的麻烦。所以说竖立一个真正的，贯穿百年的企业文化确实是十分有必要的，至于如何将其灌输给你的员工，也许潜移默化更符合中国人做事的习惯。2011 年 10 月
