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1、案例 1：极小的事温暖的心意大利的琼撒西，因自小家境贫寒，9 岁时不得不退学，跟母亲在一所学校边上开设了一间文具店。因为店小得只有七八平方米，因此赚不了多少钱，只能勉强维持生活。可母亲却拿出一大瓶胶水，供学生们在买信封贴邮票时白用。在当时，买这瓶胶水的钱，他们母子得用一天的时间才能赚到。琼很不理解。母亲却说，极小的事，有时反而会让人感到温暖。只有让人感到温暖，才能做好生意。就是不做生意，能让人感到温暖，也是件好事。不久，母亲又拿出一个转笔刀，供学生们免费使用。几年后，琼长到了 15 岁，在自家的小店前修起了自行车。这是琼自己第一次创业。他准备了一些气门芯供前来修车的人白用。别家修车，气门芯都是
2、要花钱的，只有琼是白送。结果，学生们宁可多跑几百米，也要来琼这儿修车。若干年后，琼开设了自己的私人快递业务。别家的快递公司对于所有的邮件包装都要收取费用，而在琼这里，简单的包装却是免费的。琼比任何快递公司都赚得少，但琼很快就赢得了人心，业务量不断增长。琼在 39 岁时，又接手了一家汽车经销店。琼接手时，让员工做好准备，先赔半年钱。谁都知道琼是最能赚钱的人，可他宣布的却是赔钱。琼对外发布的消息，更是让车市一片哗然：凡是来本店购车的，本店一律送内饰。琼是整个意大利第一个如此卖车的人，也是全世界首创卖车送内饰的人。但不到半年，琼的店开始赚钱了。琼在 50 岁时，创办了意大利最大的连锁超市。别家的超市
3、都是一分一厘地与顾客计算，琼的超市却免收零头，由超市负担。让几分钱，对于一个超市仍属小事，但琼却赢得了顾客的心。“极小的事，温暖的心。 ”琼一生都是这么做的。（改编自青年文摘2006 年第 8 期第 7 页，星竹：极小的事，温暖的心 ）分析讨论1、交易营销与关系营销的本质区别2、怎样才能赢得顾客的忠诚3、你从案例中得到哪些启示案例 2：真正的差距有两个划艇队红队和绿队，他们每年都要举行一次划艇比赛。第一次比赛时，他们都很希望获得冠军。然而，第一年，绿队以 1 英里的优势取得了胜利。经历过初次失败的打击后，红队并没有气馁，他们依然充满希望。红队的教练组建了一个控制室来观察绿队，他试图找出与绿队的
4、差距。经过几周的观察与数据收集后，他们发现绿队有 7 个划手和 1 个队长。而他们却有 4 个队长和 4 个划手。思索之后，教练决定将人员职位按照绿队的来安排。第二年，绿队依然以 0.8 英里的优势取胜。教练有些不解，再次观察之后，他发现绿队的划艇是用上等的木材制成，而且形状有如一条奔腾的龙。意识到差距之后，教练立刻请来划艇设计大师照着绿队的划艇设计了一只。第三年，绿队以 0.6 英里的优势赢得比赛。教练迷惑了，这一次经过仔细的观察与私下了结之后，他发现绿队队员的年薪比往年提高了 1000 美元，而且如果他们获得冠军，而每人有额外 1000 美元的奖金。教练与投资方进行商讨后，也终于决定将队员
5、的薪水提高到绿队的水平，并且也有比赛奖金。第四年，绿队以 0.5 英里的优势取胜。教练陷入了苦恼之中，他不明白为什么和绿队的差距依然这么大。一天，副教练告诉他：“我好像知道了我们和绿队真正的差距。 ”“是什么？”教练急急地问道。 “您没发现我们始终在绿队后面吗？”望着依然有些不解的教练，副教练解释道：“知道人员的分配不合理时，我们便进行人员再分配。发现他们的划艇设计与我们的不同时，我们便也重新设计。知道他们队员的工资比我们高时，我们便也提高工资来激励队员。可是这样我们一直在他们的后面啊。 ”教练恍然大悟，他有了一个主意并进行了严密策划。第五年，红队终于以 0.1 英里的优势取得了首次冠军。原来
6、，红队在划桨上设计了一个桨鼓，每当队员划桨之时，鼓声便“咚、咚”作响，队员的士气一浪高过一浪。超越从来都不是一件不可能的事，只是我们往往难以找到我们和对手真正的差距所在，无法发现超越对手之路。 （陈胜编译/真正的差距/ 环球时报 2007 年 6 月 7 日第 14 版。 ）分析讨论1、 如何找到与竞争对手的真正差距2、 如何缩短与竞争对手的差距3、 如何才能超越竞争对手案例 3：南风集团的市场开拓南风集团的前身是有着 50 多年历史的老牌国有企业山西运城盐化局。1992 年，王梦飞在最初走上这个企业的领导岗位时，无机化工产品包销制被取消，产品堆积如山，资金周转困难。王梦飞经过一番市场调研后，
7、觉得企业要想快速发展就必须调整产品结构。于是他提出利用资源优势，开发高附加值的洗衣粉产品。随后，他们租赁了濒临破产的运城洗涤剂厂，推出奇强牌洗衣粉，开始进军洗衣粉市场。1993 年南风开始进军洗衣粉市场时，他们的生产能力才 2 万吨。1995 年，奇强牌洗衣粉的生产能力扩大到 8 万吨，但只占全国消费量的 5%，而当时号称世界洗涤行业“四大军团”的美国宝洁、德国汉高、日本花王、英国联合利华则占据了中国洗涤市场的半壁江山；轻工业部确定的 47 家洗涤定点厂，前 10 名中有 8 家换上了合资企业的招牌，中国轻工总会合成洗涤剂协会负责人感叹：我们都快成合资协会了。在面对跨国公司洗衣粉的重压，产品销
8、售极其困难的情况下，南风人并没有气馁，他们经过仔细的市场调研后，发现跨国公司虽然所占市场份额很大，但他们的目标市场主要在城市，而在广大的农村市场上跨国公司并不占优势。因此，他们决定南风将以农村市场为目标市场，避开与跨国公司的正面冲突。他们深入农村千家万户开展市场调研，仔细地了解和把握农民对洗衣粉的需求特点。他们发现，农民洗衣不像城里人次数多，衣服多是重垢型的，收入低，更讲实惠，希望每包洗衣粉量多些，价格低点，去污力强些。根据农民对洗衣粉的需求特点，他们组织科研人员集体攻关，很快研制开发出一系列去污力强、去汗渍力强、价格便宜的洗衣粉。由于产品的针对性强，一上市就受到广大农民的欢迎。经过几年的发展
9、，南风集团很快在华北、华东等地区建立了销售网络，实现了镇镇有点，村村成网，覆盖了巨大的乡村市场。1999 年，南风集团生产奇强牌洗衣粉 10 亿袋，其中有 8 亿袋销往农村市场，8 亿农民人均1 袋，在农村市场的市场份额达 50%以上。在稳占农村市场 50%的份额后，南风集团决定进军城市市场，与跨国公司一争高下。从 1999 年开始，南风全面启动了进军省会城市和直辖市的市场战略。经过仔细的市场调研，他们发现，城里人的生活节奏快，洗衣用时短，洗衣喜欢增白、加香。针对这些需求特点，南风于 1997 年初与清华大学联合建立了新产品研究开发中心，很快开发出国内领先的适合城里人需求特点的奇强牌速效、增白
10、、加香洗衣粉。1997 年“六一”节前后，北京国际展览中心举办洗涤用品展销洽谈会。南风集团借机展开促销活动，成功打入北京市场，顺利地摆上了北京所有大型超市的货架，月销售额从 2 月的 20 万元到 6 月的 90 万元，年底达到了 200 万元。1999 年南风又成功地进入上海市场，为南风集团进军城市市场战略的实现打下了坚实的基础。分析讨论1、南风集团奉行的是哪一种营销观念？他们是怎样贯彻这种营销观念的？2、南风集团的营销成功是否都是营销部门的功劳？为什么？3、南风集团进军城市市场的成功经验是什么？案例 4：瓦科维亚银行的金融营销在美国，互助基金的发展，使大量的存款从商业银行流入互助基金。在不
11、到 20 年的时间里，美国商业银行持有的金融资产的份额从将近 40%下降到了不到 25%，而互助基金所持有的份额却上涨了 12%以上。在同一时期，新的竞争者抓住了大量原来属于银行的信贷业务、储蓄业务以及类似贷款的业务。到 20 世纪 90 年代初期，半数以上的抵押贷款业务被非银行抵押公司分享。高效增长的世界范围内的商业有单市场挤占了银行短期信贷业务。在同样的时间里，人们也大大地改变了与银行交往的方式。尽管自动取款机和电话服务中心经常被认为是分支银行的替代品，但是在实际上，新渠道的出现却增加了银行客户活动的次数。因此，虽然分支机构处理的交易占总交易额的比例下降，但分支机构仍然是一个很重要的渠道，
12、并且对客户们的整体活动仍起很大作用。银行面对的最大挑战一直是重组与其客户的关系。传统上，银行把客户（存款者）看作是低成本资金的来源，风险相对较低，能够支持贷款服务。银行告诉人们：“把钱交给我们，我们会安全地保管它。 ”但互助基金则告诉人们：“把钱交给我们，我们会让他升值。”传统存款基础的削弱，以及在传统贷款领域中竞争的加剧，迫使银行越来越重视收费服务以及有高风险的信用卡收入。这些收入来源使得客户知识有了更高的价值，这是许多银行由于未能很好地确定建立信用卡基数的目标而得出的经验。为了保证大份额的客户业务，同时恢复丢失的收入流，许多银行采用了一种以产品为驱动的“金融超级市场”方式，企图全面销售金融
13、服务。这些努力都经常不成功，因为客户们不相信银行有能力提供扩展服务，同时也很难满足客户们的特殊要求。客户并不像购买杂货那样购买金融服务。瓦科维亚的研究表明，一般来说，人们没有时间去检查他们的金融需要。他们需要从他们信任的专家那里得到帮助，需要走近专家组的渠道，并且会考虑转到能为他们最大利益服务的新的机构。另一方面，人们对于银行持有怀疑考虑，认为银行太保守。因此，银行需要建立其喜欢的信任，同时要证明他们有能力在管理客户金融上起重要作用。瓦科维亚的策略是建立以信任为基础的关系，通过使用个体化的解决方法，时刻把客户的最大利益放在心中。为了达到这一目标，需要建立对个别客户的估价系统。另外，它需要公司不
14、仅仅都大体上一样地对待每位客户，它得把客户与合适的专业资源和渠道联系起来。瓦科维亚的经验表明：把知识管理、联系技术和客户经济状况放在正确的时间，给正确的客户提供正确的相匹配产品是非常重要的。瓦克维亚银行在个体化服务方面是个领头人，结果它拥有一个超过平均水平的客户组合。传统上，瓦科维亚是以团体形式管理其客户组合的。非常富有的客户分给“私人银行家”去处理，所有的大众市场客户都由“个人银行家”去处理，并且鼓励在所有事情上与个体客户合作。尽管很受客户欢迎，但是每个人提供个人服务的成本是很昂贵的。瓦科维亚成了它自身成功的牺牲品。客户们很喜欢这种单点联系的主意，结果，个人银行家发现他们自己被仅仅拴住了，为
15、各个水平的客户关系价值的客户提供例行服务。分析讨论1、瓦克维亚银行所面临的主要竞争。2、瓦克维亚银行如何与客户建立信任关系。3、如何看待个体化服务。案例 5：把梳子卖给和尚一家公司准备招聘一名营销主管，全面负责公司的营销工作。对于这次营销主管的招聘方式，人力资源部经理认为，相马不如赛马，所以决定以“赛马”方式来确定营销主管的人选。由于这家公司是一家知名企业，营销主管又是公司中的一个重要职位，因此，前来应聘的人很多。面对所有的应聘人员，人力资源部经理宣布，这次招聘的方法就是每个应聘人员在 3 天之内“把梳子卖给和尚” ，谁卖出的梳子最多，谁就将被聘任为公司的营销主管。招聘方法一宣布，令众人惊讶，
16、许多人认为这几乎是不可能的事情，放弃了应聘的机会。最后只剩下甲、乙、丙三个人打算尝试一下。他们三个人各自带上梳子，进入山里的寺庙开始推销活动。甲进入寺庙后，见到和尚就推销梳子，但却没有一个和尚理睬他，并用奇怪的眼神看他一眼，愤怒而去。尽管如此，甲并没有灰心丧气，继续向和尚推销梳子。他终于运用高压式的推销方法，把一把梳子卖给了一个无可奈何的小和尚。小和尚随手就扔掉了梳子。乙进入寺庙后，发现山高风大，吹乱了香客的头发，香客在进庙拜佛前，都要用手梳理一下头发。乙想：如果在每个庙门的旁边挂上一把梳子，香客就不必用手去梳理头发。乙随即去找方丈，把自己所看到的和想到的告诉了方丈。方丈听后觉得在理，决定购买十把梳子，分别挂在 10 座庙门的旁边，供香客梳头之用。丙进入寺庙后，发现许多香客在进香拜佛之后，都或多或少地购买一些实用价值不大但却有纪念价值的纪念品。丙想：如果一种纪念品既有实用价值又有纪念价值，那么，购买的人一定不少。但如何使具有实用价值梳子同时又具有纪念价值呢？丙灵机一动，找到方丈说：“几乎所有前来进香拜佛的
