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1、1物流案例与实践（二）复习要点采购管理 一VIM1. VIM 给组织带来的益处（1） 存货的减少（2） 可以减少交易成本，提高服务质量（3） 能够使存货质量，供货及时性更有保障2. VIM 的方式主要是供应商与客户系统承接，共享信息。如需求信息，预测，制定生产计划等。3 实施 VIM实施 VIM 主要是通过 EDI 进行衔接，共享软件，共享库存，共享信息等方式来做 VIM。二分散采购与集中采购1.采购物品与组织结构对于一个企业来说选择何种采购方式，与组织结构有关系。一般，下属部门主要负责简单物品的采购，总部负责大宗物资采购。进行采购时还要考虑采购物资与供应商距离的远近及供应风险等因素。2.评价
2、集中采购与分散采购各有优缺点。请参考已学过采购课本来掌握。3. 带来的挑战主要是两种采购方式同时存在时，如何在分散采购下进行集中采购及在集中采购下进行分散采购。这需要结合案例来进行分析。三供应商评估1.对供应商的考察与评判对供应商评估主要是对供应商进行考察与评判，而且是在选择供应商之前进行考察。需要考察的因素很多，在考察因素过后再进行综合比较。主要是通过把定性的内容进行量化，然后进行比较评判的方式来进行供应商评估。2.供应商选择流程通过选择评判供应商，开始和供应商合作，并不是马上就扩展到所有股盘，开始时要有个适应性。开始订单量比较小特别是一些重要零部件要有一个适应过程。在此之间，对供应商要有所
3、考察，比如质量，送货等方面。双发熟悉了，对供应商表现认可后，才逐步去增加供应商订单数量。从开始到一直正式合作，中间可能需要更加复杂的过程。库存管理 DP 点1.判断 DP 点：针对制造性企业。也叫存货缓冲点。2.不同 DP 点之间的比较DP2 与 DP3:DP2 是一种存货生产 DP3 是按订单进行组装。存货地点和生产时间也不同。DP3 与 DP4：DP4 是按订单进行生产，保留一些基本的材料。DP3 是按订单进行组装.生产时间不同：DP4 比 DP3 时间要长。3.DP 点转变时的要求：实际上是生产模式的转变，管理侧重点和采购的要求也不同，DP3 要进行销售预测，DP4 要先得到客户订单。D
4、P3 关注零部件的存货，DP4 采购直接影响供应商。ABC 分析1. 计算：首先计算它的总的使用价值，并根据价值做排序，再算出每个物品所占的比重及其累计比重，确定哪类是 A 类，那类是 B 类，哪类是 C 类。2. 分类结果。3. 进一步的策略。 （采购，控制）销售预测1. 误差的计算2. 误差大的原因：判断：基于对案例的分析与描述，如：预测问题.市场的把握.新产品的上市.对市场调查不够.企业过于乐观.等等2MRP 1. MRP 的计算2. MRP 中的提前期：都是设定好的，会导致供应商延误，可使用最长提前期或平均提前期。物流与供应链配送服务1. 服务水平的计算。依案例题型而定。2. 服务水平
5、的影响。客户投诉变多销售下降，为完成加急订单从而增加成本，利润下降。3. 提高服务水平时面临的挑战。及时送货.需规划运输线路.订单真实性，虚假订单影响效率.相关部门的沟通协调.供应链汽车制造供应链的特点：详细见第二章案例。OEM优点与缺点：优点把企业资源放在核心竞争力上面，提高其核心竞争力。把某些环节外包，获得更多收益。缺点：对于外包供应商的情况，交付，成本控制，供应商数量，商业秘密等风险太大。物流与供应链配送服务服务水平的计算根据案例提供的这些条件去计算服务水平，包括：及时送货，损坏程度，服务水平的影响1） 差的影响，提高服务水平面临的挑战1） 能不能做到及时送货2） 规划运输线路3） 订单
6、的真实性4） 和相关部门的沟通协调商业秘密有可能被泄漏和窃取供应链汽车制造供应链制造的特点 （了解） 教材上有Oem 的优点与缺点目的：把企业的资源集中在企业的核心竞争力当中，提高企业的核心竞争力优点：便于集中精力，发展核心竞争力产品便于企业关注增值较大的环节，使企业获得更多的收益缺点：使产品的质量，交付存在风险。不利于企业对成本的控制商业秘密有可能被泄漏和窃取案例报告前言 就是一个报告的开头现状分析指出目前存在的问题：通过案例的描述找这个企业存在的问题：比如存货方面，库存成本比较高。原因分析分析问题的根本原因， （之前提出的现状问题进行分析）合理的推测与判断：结合案例进行合理的推测和判断改进
7、的建议和措施针对原因提出改进的建议和措施合理可行结论 课本复习 （重点复习）第一章 （知道）第二章 案例 1（掌握）第四章 案例 1 （掌握）第五章 案例 1，2（第七章 案例 1 第十章 案例 1 第十二章 案例 2 第十三章 案例 1 第十四章 案例 3一、关于采购管理1、VMI（供应商管理库存）就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供应商管理库库存（VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、3订货策略进行计划和管理，在已达
8、成的目标框架下由供应商来管理库存。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好的改善客户满意度和销售状况。给组织和供应商、采购方带来什么样的好处库存管理2、VMI 的方式A、计数B、供应商派人到顾客管理，以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货二、采购绩效管理结合案例的具体情况根据相关数据和信息A、设定采购绩效绩效指标B、计算指标，再进行评价（考核过程） ，简单计算（掌握）C、根据指标判定绩效好坏，对绩效标准的优良中差评定D、找出缺陷，据此来改进提出改进措施（合理发挥，解释说明理由）二、分散与集中采购 A、实施与
9、组织机构有关，也与物品特性有关，采购结构与组织结构来说。 采购管理中有论述。 （集中采购和分散采购的优缺点集中采购的优点：1、可以使采购数量增加，提高与买房的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统一安排。3、采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业信息活动提供信息源。缺点：1、采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。2、采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定
10、程度上降低了采购绩效。分散采购的优缺点与集中采购相反）B、进行评价，看进行分散、集中采购是否合适，这两种采购的优点与缺点，及适用范围，对其进行分析，对管理带来哪些挑战，如何来减少和规避不利影响，参照十二章案例二 。三、OEM 的供应商管理OEM 来料加工。供应商生产（比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制，与原材料供应商签订合同，要求 OEM 供应商根据此价格进行采购 ,但其辅助原材料 OEM 供应商自己采购，缺乏对价格的有效控制）四、供应商的评价与选择首先再签订合同之前进行评价或考核评价内容：供应商质量，交付时间，报价，售后服务（较重要的供应商还要考核生产能力，对订单改变的响应速度，技术
11、供应水平，研发能力，人员素质，财务状况等）供应商评价的计算：可以通过打分，排序或者通过加权评分，此种方法更合理， （权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小）权重大，作用影响大，得分就越高，越符合要求，越容易被选中。最后对供应商选择的流程及存在的问题，提出改进的建议。五、库存管理1、按订单生产，按库存生产（比较两者的不同，各自的优缺点。 库存管理有详细介绍）订单式的优缺点:（本资料属于网上摘抄）优点:厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定。订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险
12、；生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。但是其缺点也是显而易见的:1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。42. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样” 。不会像 MTS 产品那样，一生产都是成千上万的。4. 需求变更频繁。MTO 产品的生产提前期（
13、Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多” ，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要 A 产品，现在改要 B 产品等。5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。6. MTO 产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。B.库存生产的优缺点:库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。
14、其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.缺点:生产的需求来自分销商和客户 ,生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。 否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.2、两者管理侧重点不同 （戴老师提供，请勿外传 报名联系电话：13856905545）A、按订单生产：关注生产过程，时间，原材料及时供应B、按库存生产：成品库存，库存量，销售预测3、对供应链要求的不同两者都要求有足够产能、足够快的响应速度六、ABC 分析1、库存商品分类（会计算 ABC 分析过程，应掌握）A、根据用量、单价、估计这
15、类产品的总价值B、按总价值排序 C、计算出其相应的百分比及累计百分比 D、再进行分类最后确定每类产品所占比例数量多少对每一类产品采取不同管理策略（对 A 类采取集中采购，集中库存；对 BC 类采取分散采购，分散库存）为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本，要对库存物品进行分类-ABC 分类ABC 分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。A 类存货 B 类存货 C 类存货品种种类占总品种数的比例 约 10% 约 20% 约 70%价值占存货总价值的比例 约 70% 约 20% 约 10% 不用类别存货的库存
16、控制策略存货类别 库存控制策略A 类 严密控制，每周或每月检查一次B 类 一般控制，每三个月检查一次C 类 自由处理2、库存问题分析A、销售预测不准确性 不准确性原因（数据不完整，方法的不合理，市场调查不充分）B、预测准确率计算，计算误差（相对误差）C、对订货决策（与预测相关 预测关系着决策的失误，订货决策的失误导致存货积压，供应链的延迟导致失误，为防止这种延迟有的供应商就采取多订货然后导致库存积压）3、库存控制的基本决策5A、 确定相邻两次订货的间隔时间 B、 确定每次订货的订货批量 C、 确定每次订货的前置期D、 确定库存满足需求的服务率4、影响库存控制决策的因素A、需求特性因素 B、 订货前置期
