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1、第一章流程型组织的优点：1、以顾客或市场为导向 2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 3、组织结构的扁平化4、流程团队是流程型组织的基本构成单位 5、为了适应不断变化的市场环境，从集权级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。改进岗位设计的基本内容：1、岗位工作扩大化与丰富化 2、岗位工作满负荷 3、岗位的工时工作制 4、劳动环境的优化制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范第二章素质测评标准体系构建的步骤：（1）明确测评的客体与目的（2）确定测评的项目和参考因素（3）确定素质测评标准体系的结构（4
2、）筛选与表述测评指标（5）确定测评指标权重:德尔菲法、主观经验法（权重分配的合理性、变通性、模糊性、归一性） （6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善测评标准体系测评结果如何调整：测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因：产品的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应（以点概面效应） 、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。2、测评结果处理常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析（差异量数越大，集中量数的代表性就越小，反之） 、因素分析。员工素质测评时如何设计测评标准：#团队管理能力：A 分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作氛围，强化团队的沟通与协作
3、。B 能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程。C 分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动。D 不能做好沟通协调工作，团队凝聚力较差。#自我意识：A 具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我 B 在工作中采用各种方法处理问题，政治可靠，有很好的自治能力。C 客观的应对工作中遇到的问题，能听取他人意见 D 在工作中缺乏自信，不能圆满完成任务，自制力较差#领导能力：A 具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领员工做出努力，给员工创造充分发挥才能的机会，最大限度调动员工的积极性、主动性创造性。B 能够通过个人努力影响员工，并适当授权，给予原工发挥能力的机会。C
4、能够长远的考虑问题，给员工发挥能力的机会。D 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。#分析式思考 A 善于把握企业的内外部环境条件的变化，做出准确判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题。B 能够把握企业内外部环境，做出较为准确的判断，提出针对性决策。C 客观应对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，做出一般性判断。D 对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企业内外部环境条件的变化。#自我管理能力 A 在时间分配上有很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结积极进取、勇于创新。B 在工作时间安排上具有较强的计划性，对待突发事件有较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法。C 基本可以合
5、理安排自己的时间，对待突发事件有时冷静，创新能力较差。D自我管理较差，工作缺乏计划性、创新性。#成就需求 A 在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标，成就自我 B 在工作中有成功的欲望，并为之付出努力。C 能够表现出对于成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺。D 虽有一定的成就需求，但不愿为之付出努力。#市场意识：A 具有敏锐的市场洞察力，一市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新客户。B 能够观察市场动态及时做出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场。C 能对市场的变化做出一定的反应，尽自己的额努力开拓市场，具有一定的成功率。
6、D 对市场的变化能做出一定的反应，缺乏积极的应对措施。#关注细节与秩序:A 在把握全局的同时对于细节问题也表现出很强的关注度，认真细致的贯彻执行计划，不达目标绝不放弃。B 能够细致的对待工作，留意细节问题，贯彻实施计划并保证完成。C 在工作中对细节问题给予一定关注，认真细致贯彻执行计划。D 虽能认真细致工作，但难以保证计划顺利完成。选择素质测评工具：文件筐：战略管理能力、团队管理能力、分析式思考能力。无领导小组：自我意识、领导技能。心里测试：成就需求、市场意识。结构化面试：自我管理能力、关注细节与秩序。员工面试时常见的问题; 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、面试考官的偏见（
7、第一印象、对比效应、晕轮、与我相似、录用压力）面试的技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听的注意思考、注意肢体语言的沟通员工招聘时的注意的问题：简历不代表本人、经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多的了解组织、让应聘者跟多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官注意自己的形象第三章实施培训计划管理的配套措施：1、企业全员培训文化的培育 2、企业全员培训环境的营造 3、企业培训师队伍的建设 4、企业培训课程的开发与管理 5、企业培训课程的跟进 6、全员培训档案的管理 7、员工培
8、训激励机制的确立 8培训课程体系的设计：一、培训课程编制的基本要求 1、立足培训目标 2、培训课程开发应符合成人培训的认知规律 3、应用系统方法和思想进行培训课程开发。二、培训课程编制的主要任务1、前期的组织组织 2、信息资料的收集 3、培训课程模块设计 4、课程的演练和试验 5、信息反馈与课程修订。三、培训课程项目系列 1、企业培训课程大纲 2、培训课程系列计划 3、员工培训课程计划。四、课程设计文件的格式 1、封面2、导言（名称、范围、组成部分、班级规模、课程时间长度、学员必备条件、学员、课件意图、课程评估）3、内容大纲（教学资源、资料结构、课程目标和绩效目标、教学顺序活动、内容、交付时间
9、）4、开发要求 5、交付要求 6 产出要求。五、编排培训课程的关键点 1、课程选择与目标一致 2、应设计有固定与机动两种形式的课程3、照顾学员中大多数人的要求 4、可操作性强5、课程设计要密切联系企业与员工实际 6、课程的讲师慎重选择管理人员培训开发体系的结构设计：一、管理人员培训需求分析（战略环境、工作与任务分析、人员与绩效分析）二、确定培训指数，筛选培训开发的需求。三、管理人员培训开发计划的编制1、以服务培训对象为中心 2、以需求驱动培训3、根据培育需求，确定培训计划，确定培训目标任务 4、在制定培训计划的基础上组织实施与评估 5、完善培训激励约束机制，促进培训成果转化。四、管理人员培训开
10、发计划实施 1、全面培训 2、定向提高 3、重点提高管理技能开发的方法：1、职务轮换 2、设立副职3、临时提升管理技能培训开发的一般方法：1、替补训练 2、敏感性训练 3、案例评点法 4、事件过程法 5、理论培训 6、专家演讲学习 7、大学管理学习 8、阅读训练管理技能培训开发的新方法：1、文件事物处理训练法 2、角色扮演法 3、管理游戏法 4、无领导小组讨论法培训评估方案的设计：一、员工培训需求的评估。二、做出培训评估的决定。三、设计员工培训评估方案 1、选择培训评估人员 2、选择培训评估对象（新开发课程注重培训需求、课程设计、应用效果。新教员注重教学方法、质量、综合能力。新培训方式注重课程
11、组织、教材、课程设计、应用效果）3、确定评估层次和内容。4、选择评估内容的指标。5、建立培训评估数据库。6、确定方案及测试工具第四章绩效考评体系的设计方法：（1）要素图示法（2）问卷调查法（3）个案研究法（4）面谈法（5）经验总结法（6）头脑风暴法亚力克。奥斯本要素图示法是将某类人员的绩效特征、用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评绩效要素，将某人的绩效要素分三档即需要考评、较为需要考评、需要考评，也可分五档， ，工作岗位分析式绩效考评要素的前提与基础提取关键绩效指标的程序和步骤：一、利用客户关系图分析工作产出。二、提取和设定绩效考评的指标。三、根据提取的关键指标设定考评标准。四、审计关
12、键绩效指标和标准。五、修改和完善关键绩效指标和标准不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点： 计划阶段： 是管理者就绩效目标的工作标准经与员工讨论后达成一致。 执行阶段： 一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法，二是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的额偏差进行及时纠正。 考评和反馈阶段， 主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时，主管还应就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析，共同确定下一阶段改进的重点。 考评后绩效改进与在职辅导 ：跟踪了解整改落实的情况，并提供相关的知识。具体地说，一是要经常的关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发
13、现偏差，立即纠正。二是要将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。绩效考评误差：1）分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向（2）晕轮误差：改正;建立严谨的工作记录制度、评价标准要制定的详细、具体、明确、对考评者适当进行培训，端正考评者的而态度，提高考评的技巧和水平（3）个人偏见（4）优先和近期效应（5）自我中心效应（6）后及效应避免考评误差的方法:1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素和标准体系。 （2）从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，
14、根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的素质状况和结构特征，选择适当的考评工具和方法，从实际出发，不断总结经验，吸取教训，避免各种考评误差和偏颇的出现。 （3）考评重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为成果为导向的考评体系（4）为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 式的考评方式，是绩效考评结果更准确可靠（5）提升考评者的水平，能够独立粗粒绩效考评中的各种问题（6）为了提高绩效管理的 水平。要注重绩效考评中各个环节的管理绩效考评结果反馈体系设计：该体系的主要功能是通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败教训，找出工作中存在的关键问题与主要的不足，并
15、提出具体改进计划。一、绩效反馈面谈的程序：八个步骤：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。2、说明面谈的目的、步骤和时间。3、讨论每项工作目标考评结果。4、分析成功和失败的援原因。5、与被考评者讨论考评结果，对于不足和待改进的工作达成共识。6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8、双方达成一致，在绩效考评表上签字第五章 薪酬管理团队薪酬制度的组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。团队薪酬的设计应该注意的问题：平行团队薪酬制度的设计。流程团队的薪酬制度设
16、计。项目团队薪酬制度的设计。薪酬等级设计的内容：1薪酬等级；2薪酬档次；3薪酬级差；4浮动幅度；5等级重叠。宽带薪酬体系设计流程：(一)理解企业战略；(二)整合岗位评价；(三)完善薪酬调查；(四)构建薪酬结构；(五)加强控制调整。实施宽带薪酬的要点：(一) 密切关注公司的文化、价值观和战略；(二)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力；(三)鼓励员工的参与，加强沟通；(四)要有配套的员工培训和开发计划。实施宽带薪酬的注意事项：1.在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础。2. 宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药。宽带薪酬也并不适用于所有的组织。薪酬制度的常见问题：(一)薪酬战略缺失；(二)薪酬理念缺乏；(三)没有一套合理的薪酬体系；(四)薪酬结构失衡；(五)职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一；(六)岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足；(七)薪酬调整依据缺乏；(八)薪酬和绩效关联性不强；(九)忽视非经济薪酬的激励作用；(十)薪酬激励不及时。薪酬战略的内容：一是薪酬战略要素。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬
