《战略管理考点分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理考点分析（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、为什么忽略了战略管理？公司治理结构不健全，没人考虑战略问题。不合理的薪酬结构，没有人谋求公司的成功。工作繁忙，没有时间和人手进行战略规划。满足于现状，没人觉得现在有什么不好。过分自信，没人对公司的未来担心。自私与惰性作用，没有人愿意付出心血。害怕失败，担心任何改动都会遭遇失败。战略与战术的区别战略目标是不精确的，战术目标是明确的。战略可能有众多的利益群体，战术主要涉及内部群体。战略问题可能没有正确答案，而战术问题可以获得精确的求解。 战略问题不能被搁置起来，战术问题可以回避和转移。战略问题有足够的时间考虑，战术问题要当机立断。对战略的错觉 抽象化、空泛化、表面化 战略与战术不匹配 战略权力过于
2、集中克服战略错觉的方法定义精准。沟通清晰。员工、顾客、股东 供应商、分销商能够理解。与各方面的期望一致。产品、服务与流程等与以往有明显不同，颠覆性的实践，而不是重复以前的工作。战略管理的特征未来性 长期的广泛影响 反复的过程 系统性与合理性 整合职能 达到目的的方法 高风险 公司竞争优势： 低成本 差异化 一体化战略保持优势取决于三个因素 模仿壁垒 竞争对手的战略承诺 产业动态环境 难以模仿的原因 特定的历史条件 因果不明 社会复杂性 专利权 定位与竞争优势：竞争优势建立在战略定位之上。战略定位：选择有别于竞争对手的活动，或者用不同的方式进行相同的活动，从而创立一个独特的有价值的地位。战略就是
3、创立一个独特的有价值的位点，战略定位就是选择一种与竞争者不同的活动。选择行业应关注的因素行业的规模有多大 行业竞争结构所反映的竞争关系 现实的盈利模式是什么 是否拥有行业发展所依托资源 行业的管制情况 行业的技术走势和市场走势公司战略是从哪里来的？原来战略的失败和新的需求；某种运气和纯粹的固执；公司为应对面临的危机；为了实现某种目的或计划；企业家的战略认知 精心规划与设计 战略突现战略认知 战略的形成是一个心理过程，是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程。认知过程和认知特征对战略形成起作用，战略实质上是一种直觉和概念。战略者所处的复杂环境限制了他们的认知能力，战略风格的差异是由于人的认知
4、过程不同导致的。 先验假说偏差：对两个变量间的关系成见很深，倾向根据先入之见做出决策，偏执坚持自己的战略认知偏差导致错误的战略 承诺升级：当看到项目濒临失败时考虑已经投入大量资源，而决定继续投入资源的行为。是不理智的反应或者害怕个人承担责任类比不当：简单地运用类比来处理复杂的问题，类比可能是无效的代表性不足：样本不足或者基于孤证进行归纳，违背了统计学中的大数定律控制错觉：过高估计自己的控制能力，过分自信 群体思维改善战略认知的方法 魔鬼批评法：在制定战略的同时对战略进行批评，由决策群体中的一员扮演魔鬼批评者，找出所有可能的错误和漏洞，发现可能遇到的风险辩证求证法：在提出一个战略（命题）的同时提
5、出反战略（反题） ，决策者听取双方的辩论，揭示定义、前提、假设中隐藏的问题，帮助形成一个新的更全面的理解外部观点法：找出一些类似的战略作为参照组，判断这些战略的成功与否，并将这一评估与当前的战略进行比较战略规划与设计 战略形成的目的是在企业内部优劣势与外部机会、威胁之间寻找最优的适配。安德鲁斯建立了著名的 SWOT 战略分析模型。战略的形成是一个精心设计的过程，而且主要由最高层经理负责，领导要承担战略过程的责任。 实践上由计划人员负责战略规划和设计。战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范的过程。战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。运用许多数学、决策科学的方法和复杂的战略计划模型。战略形成的
6、支持因素 企业家创新 政治权力 公司文化 战略中的伦理问题战略领导能力 洞察能力：决定能否形成战略 应变能力：决定能否调整战略 控制能力：决定能否实施战略战略是集体学习的过程战略是通过渐进学习、自然选择形成的。 战略具有偶然性。战略制定与战略执行相互交叉、混为一体。 领导的作用不是预先决定战略，而是组织战略学习过程。环境与产业发展:宏观经济 政治与法律 人口 国际 技术 社会行业环境分析：波特五力模型：潜在竞争者 客户 替代竞争者 供应商 现有竞争者环境分析的方法：搜索：通过搜索，辨识总体环境发生变化的早期信号，了解正在发生的变化。 监测：根据搜索提供的信息，跟踪环境变化的特征、方向和影响。
7、预测：对将来环境的演变趋势作出预见，将来会发生什么？多快会发生？发生以后有何影响？评估：判断环境变化和趋势对企业战略的影响，如时间、战略要素，明确对企业的意义企业资源对战略的影响 企业资源是指投入生产经营过程的各种要素的总和。战略依赖于资源，企业采取什么战略要考虑自身的资源条件。不同的资源具有不同的特性，其生成的条件和过程各不相同，对企业竞争力的影响也各不相同。 战略资源是企业独特的资源，是赢得竞争优势的基础。核心竞争力：是企业经营中长期积累的知识和学识，是企业内部一系列互补的技能和知识的组合。 核心产品是核心竞争力的载体。 独特性 持续性 扩散性 增值性 不可替代性核心竞争力的培育：集中法：
8、统一目标，将注意力集中在产品开发、技术创新等少数领域。借用法：优势互补的企业建立战略联盟。收购法：兼并或收购有专长的企业。融合法：将相关生产技术、各功能领域技术、自己拥有或借用的技术加以整合。重复法：在不同领域或活动中反复使用某些技术、技能、知识，并不断总结、提升。核心竞争力的保护 提高知识员工的忠诚度 自行设计生产核心产品 加强保密和管制 重视核心竞争力的创新价值链分析的步骤对企业的价值创造活动进行细分。根据产品或服务涉及的各项活动描绘价值链。检查每条产品的价值链状况，如优劣势、核心竞争力、缺陷、成本与增值。检查每条产品价值链的内部链接。检查不同产品线或事业部之间协同增效的可能性。战略联盟概
9、念：两个或两个以上的企业或特定的事业部之间，为了实现共同的战略目的，通过公司协议或联合管理等方式结成的网络式经营联合体战略联盟的主要形式根据资产关系：股权联盟、非股权联盟。根据方式不同：契约性战略联盟、非正式合作。 根据对象不同：同行业企业之间的战略联盟、供应链企业之间的战略联盟、客户之间的战略联盟。 根据功能不同：虚拟企业、事业部战略联盟。根据内容不同：知识联盟、技术联盟、信息联盟、品牌联盟、销售联盟战略联盟的动因 防止过度竞争 实现资源互补 避免经营风险 加速技术创新 开拓新市场 企业联盟的优点：可以获得互补资源 发展速度快 有助于开拓新市场 分摊研发等固定成本和风险缺点：公司价值外流 援
10、助潜在竞争对手 长期有效性遭怀疑 很难把知识整合起来SWOT 法的分析过程建立外部环境因素评价矩阵（1）从机会和威胁两个方面，列出外部因素，一般 10 个因素左右。（2）分配权重，机会、威胁权重合计为 1。（3）评分，范围 14 分，4 为反应最好，3 为超过平均水平，2 为平均水平，1 为反应很差。（4）求加权分数。（5）判断，加权最高分为 4.0，最低为 1.0，平均为 2.5。 建立内部环境因素评价矩阵 （1）从优劣势两个方面，选出 10-20 个因素（2）分配权重，合计为 1.0（3）评分：4 是重要因素，3 是次要因素，2 是次要弱点，1 是重要弱点 （4）判断，越接近 2.5 的平
11、均值和 4 分，越有优势 战略分析 企业使命的四个含义为什么要存在：企业使命要阐述企业存在和发展的理由，以及企业持续成长的原动力。为什么需要我：企业使命要解释自己为什么不同于其他企业。如何存在于世：企业使命要明确企业对待社会、对待公众的基本态度。解释企业的社会责任和承担的社会角色。靠什么立于不败：企业使命要规范企业的行为准则，明确企业的基本经营政策。企业使命的误区误区 1：企业使命可有可无，不是企业管理的必要条件。误区 2：企业使命在公司建立初期是必要的。误区 3：当企业出现危机或重大问题时，企业使命才管用。误区 4：企业使命的建设比较简单，没有必要花大量的精力和金钱公司愿景描述某种期望实现的
12、状态，通常用非常大胆的语言来说明公司想要实现的目标许多公司都是在雄心勃勃的愿景中成长起来的，他们当初的志向可能还很不清楚和相当遥愿景的三要素 期望性 催动性 现实性 公司价值观表明公司的管理层和员工应当如何行为，在业务中应坚持什么原则。价值观是公司文化的基石。研究表明，对顾客、雇员、供应商和股东的真正尊重有助于实现高绩效。公司定位 完全市场覆盖 有选择的专门化 产品专门化 市场专门化 集中化战略目标企业使命的具体化。 战略目标的跨度一般是 35 年。简明与定量。 切中要害，仅限于关键和重要的事项。既有挑战性又有现实性。 明确的时限要求。包括 利润目标 市场目标 成长目标 创新目标 业务单位战略
13、：确定业务单位竞争方式以及该业务对公司的贡献。职能战略：决定资源配置问题，实现协同效应。企业总体战略的定义又称公司战略，决定企业总体发展方向、规模、结构和方式等重大问题。是指导企业发展和规范最高管理层行为导向的纲领性文件。 特性:视企业为一个整体。 追求总利益的最大化，不追求局部利益。决定企业未来发展态势。 由高层管理者负责。对于经营业务单一的企业，总体战略与经营单位战略是同一的。增长型战略 稳定型战略的类型: 无变化战略 维持战略 暂停战略稳定型战略的原因 对企业经营业绩感到满意 发展资源和能力受到限制为了避免增长的风险 外部发展环境不佳希望与竞争对手和平共处 企业需要一个休整期紧缩战略的类
14、型 适应性紧缩 失败性紧缩 调整性紧缩实施紧缩的原因 外部发展机会和空间 效率和效益严重下降 资源和能力严重不足 结构不合理 面临新的战略选择混合型战略 一个多元化的企业，既有增长战略，也有稳定战略和撤退战略。 各种战略类型需要相互补充、需要相互调节、需要间歇性更换。业务层面战略战略业务单位（SBU）是单独的或一组有关的业务,要满足下列条件：具有特定的市场需求； 有竞争对手； 具有明确的任务和目标；设掌握一定的资源； 有专人领导和职能机构； 能够独立地制定计划和预算。波特的基本竞争战略:差异化战略 成本领先战略 集中化战略低成本的实现途径:在规模经济和经验曲线上作文章从价值链上寻求成本控制的途
15、径 集中采购、均衡生产提高标准化、通用化程度 加强营销创新，降低流通费用 活动范围相对集中职能战略 专业性很强 资源组合性高 需要协调方方面面 相互平衡 动态调整与优化多元化战略：多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领域或行业中经营，生产或提供两种及两种以上的产品或服务。内部创业：利用现有业务的优势进入新领域，科技型企业居多，失败率高。 收购：以合理的价格收购新业务，速度快，容易克服进入壁垒，但有些收购不产生价值。 战略合作 一体化战略：企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。前向一体化 后向一体化 横向一体化并购战略：一个企业通过取得另外企业所有权而控制其经营资源与业务的战略活动。动因：提高企业成长的速度 产生规模经济 降低进入壁垒 发挥协同效应进入新领域、新行业 加强市场控制能力 资本运营 避税 跨国经营国际化战略
