现代企业规范化管理整体解决方案课程内容摘要

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1、1现代企业规范化管理整体解决方案内容摘要【课程提纲】第一部分 概述 第一讲 中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的管理差距 第二讲 相同的游戏规则 不同的实力竞争 1.入世对中国企业的影响 2.中外企业实力悬殊之因 3.管理水平高的将是赢家 第三讲 目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业发展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题 第四讲 巨变环境下企业家的思考 1.巨变环境下企业家要思考的问题 2.企业应对巨变环境的主要策略 第五讲 企业规范化管理体系介绍 1.规范化管理体系的核心 2.规范化管理体系的由来 3.规范化管理体系的特点 第

2、二部分 企业发展战略 第六讲 高瞻远瞩 谋划企业战略 1.企业发展战略的概念 2.战略管理的特点 第七讲 挑战未来 企业需要战略 1.战略管理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价 第八讲 战略管理的分析方法 1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG 矩阵和价值链分析 4.SWOT 分析 第九讲 制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略管理要面对的现实问题 第三部分 组织结构设计 第十讲 造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的主要职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与

3、分权 第十一讲 动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册 第十二讲 关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念 2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则 及权限划分 第十三讲 公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部控制制度和财务控制制度 第四部分 职能分解 第十四讲 组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的基本要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门的职能 5.如何划分公司和下属单位的职能 6.如何划

4、分集团公司和下属子公司的职能 第十五讲 怎样编制职能分解表 1.职能分解表三级职能的划分 2.职能分解表的编制 3.编制职能分解表时要注意的问题 第五部分 岗位设置 第十六讲 岗位设置 1.岗位的分类与设置的基本原则 2.企业的定员定编 3.如何编制企业的岗位设置表 第六部分 岗位描述 第十七讲 工作分析与岗位研究 1.工作分析与岗位研究的概念 2.工作分析与岗位研究的作用 3.工作分析与岗位研究的方法 第十八讲 工作岗位调查 1.工作岗位调查概述 22.调查表的设计与填写 3.岗位调查的方法 第十九讲 企业岗位分析 1.岗位分析的内容与程序 2.岗位内涵分析 3.员工素质要求分析 第二十讲

5、岗位说明书的编制 1.岗位说明书的定义与要求 2.岗位任职条件与沟通关系的确定 3.岗位职责的确定 第二十一讲 岗位说明书的应用 1.岗位说明书的作用 2.岗位说明书的应用（案例） 第七部分 岗位评估 第二十二讲 岗位评估概述 1.岗位评估的概念 2.岗位评估的特点 3.岗位评估的功能和作用 4.岗位评估的程序 5.岗位评估的要求 第二十三讲 岗位评估的指标和标准 1.岗位评估的指标 2.因素点值权数的设计 第二十四讲 岗位评估的操作方法 1.岗位评估的应用示例 2.岗位评估工作心得体会 3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第八部分 企业薪酬体系设计 第二十五讲 薪酬设计的基本原理 薪酬的构

6、成及其定义 报酬理论的概要 薪酬管理的目的和基本原则 第二十六讲 薪酬体系设计的准备工作 1.现有薪酬体系的诊断 2.薪酬的市场调查和分析 第二十七讲 薪酬体系设计方法 1.三态工资的基本概念 2.薪酬额度与级差的确定 3.三态工资的确定 第二十八讲 薪酬体系设计案例 1.薪酬体系构成的确定方法 2.薪酬额度和级差的具体操作 3.三态工资的确定方法 4.特殊任职条件的处理 第二十九讲 企业长期激励机制的设计 1.企业长期激励机制的原理 2.股份期权制的概念 3.期权的授予合同 4.行权的业绩考核和方法 第三十讲 企业承受能力的测算 1.人工成本的构成 2.人工成本的控制方法 3.工资及其增长率

7、的调整办法 第九部分 管理流程设计 第三十一讲 流程再造 - 管理的第三次革命 1.流程再造的概念 2.流程再造的意义 3.流程再造的背景 4.流程再造的原则 第三十二讲 流程再造的前提和条件 1.流程再造的组织条件 2.管理团队的建设 3.员工激励机制的重建 4.营造良好的环境条件 第三十三讲 流程图的绘制方法 1.初步确定流程 2.界定流程范围和参与部门 3.绘制流程图 第三十四讲 现有流程的诊断 1.流程试行 2.流程改进 3.最终确定流程 第三十五讲 流程的再造与推动 1.流程的再设计 2.流程再造的推动 3.如何避免失误 第三十六讲 流程再造与管理信息化 1.流程再造与管理信息化的关

8、系 2.管理信息化系统的运用 第十部分 目标管理 第三十七讲 目标管理的作用 1.目标管理的概念 2.目标管理的原则 3.目标管理的特征 4.目标管理的意义 5.目标管理的组织工作 3第三十八讲 目标体系的设定 1.企业目标体系的层次 2.设定目标的步骤 3.目标的构成指标体系 第三十九讲 目标的分解 1.目标分解程序 2.目标分解方法 3.目标责任书 4.工作计划 第四十讲 目标管理过程控制与考核 1.目标执行情况考察 2.困难的处理 3.目标的考核 第十一部分 绩效考核 第四十一讲 绩效考核概述 1.绩效考核的现状 2.绩效考核的概念及意义 3.绩效考核的目的和作用 4.绩效考核的流程 第

9、四十二讲 如何建立绩效考核指标体系 1.考核指标体系的构成 2.绩效考核 3.工作态度和工作能力考核 第四十三讲 绩效考核的操作 1.考核目标的确定 2.绩效考核的实施步骤 第四十四讲 平衡测分法 1.平衡测分法的概述 2.平衡测分法的四个角度 3.如何构建考核关键指标 4.平衡测分法的综合案例 第十二部分 人力资源开发 第四十五讲 企业员工培训 1.员工培训概述 2.员工培训体系的建立 第四十六讲 人力资源开发方法 1.员工提案的操作方法 2.员工自我申告的操作方法 3.员工职业生涯设计和晋升路径设计 第十三部分 企业如何推进规范化管理 第四十七讲 奖惩兑现 1.奖惩办法的制定与执行 2.现

10、代企业规范化管理整体解决方案总结 第四十八讲 规范化管理的推动与实施 1.提高企业领导认识，强化管理规 范体系 2.加强企业员工培训，调整团队步 调一致 3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意 识 4.管理规范奖惩分明，企 业文化氛 围良好【内容摘要】第一部分 概论第 1 讲 中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡你首先洗干净自己，然后进行思考但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。安托万里布，法国公司首脑画面 1：中国的企业 下午一点 钟， 总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第 36 个电话 。一位营销员 在 请示他，某款的机降价一百块钱可不

11、可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他 对企业给他的薪酬不满意。老 总 和他谈 完话，开始考虑：“ 这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。4按 铃请 秘书进 来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲 门进来说：税务 局明天要来查帐，我 们应该怎么应付？营销部经理敲 门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上 12 点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。画面 2：外国公司：首席 执行官正在前往新加坡的

12、 专机上。正在看通过 网络传来的本公司分布在全球各地下属 单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的 120 亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTO 技术总监 跟市场总监 研究三天前已经研制的一个新产品的样机。公司的管理学院有一批 30 多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。公司 11 位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。【自检】你对上面两种情形有什么感想？_“第三次创业”开始加入意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。2001 年我国取得很多成绩，其中一项就是

13、中国加入了世 贸组织。中国入世成功，宣告中国企 业参与国际分工的“第三次创业”开始。民营企 业开始建立叫做 “第一次 创业”。企业发 展到一定程度后，进一步扩大和发展， 进入多元化发展“第二次创业”。在国 际市场上竞争开始“第三次创业” 。国营企业也是这样：）国营企业开始建立我们叫做 “第一次创业”。）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业”。）现在是参与国际分工的“第三次创业”。我国企业和世界企业的比较规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：1998 年世界 “五百强”的前两强，最大的企业年营业额在 1600 亿1800 亿美元左右，1998 年我国的 520

14、家国家重点企业，它的销售收入之和是 3115 亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的 98%。根据 1998 年的 资料，我国的 520 家重点企业 或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产 大概相当于世界“五百强”总资产平均值的 088%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强” 平均值的 174%。经济效益方面1998 年 进入世界 500 强的“中国石化”（第 17 位）年营业额为 340 亿美元，它的利润只有 194 亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的 营业利润率实际 上不足 1%，这个效益相比是非常低的。排在世界石化行业第一位的是“ 埃克森石油”，营业利润率 6%。与 营业利润率最高的“石油公司” （16%）相比，相差就更远了。5中外企业的管理差距【自检 1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？_【自检 2】在你认为正确的说法后面划“”中国企业的管理水平，基 础管理水平是非常低的。中国企业的 战略管理和决策管理 过程跟外国企业相比较差，主要依据领导的主观意志，缺乏科学化程序。中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）的效率很低。中国企业的员工不如外国企业员工素质高。1.企业规范化管理水平