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1、2005 年市场总结及 2006 年重点突破方向一.2005 年度微波炉中国市场总结12005 年格兰仕微波炉中国市场经营结果A发货任务基本完成。中国市场 05 自然年度合计发货 4299860 台，基本实现全年 450 万台的目标，目标达成率 95.55%，销售年度截止 2 月份合计发货3961135 台，预计销售年度全年发货 420 万台左右，基本实现目标。05 自然年度发货金额 18.8 亿，发货数量和金额较去年同期均有较大幅度的增长。全国大部分地区的任务完成情况及增长情况都较良好，个别地区存在任务落空较大及负增长，如福州、吉林、新疆。B发货单价略有下滑。05 年自然年度发货单价 438
2、 元/台，较 04 年 451元/台略有下滑，单价目标落空较大。C零售有充分保障。05 自然年度零售销量合计 3111981 台，无论是从全年目标达成率和每月目标达成率来看基本上八九不离十，个别月份能够超额完成任务。D零售依存度有所改善。05 年零售发货占比与 04 年基本持平，保持在 70%左右的水平，零售和渠道出货取得了同步增长。E回款和应收款均有所增长。05 自然年度回款 18 亿，应收帐款 2.26 亿，相比 04 自然年度分别有 35%和 51%的增长。F市场占有率稳步攀升。从中怡康统计来看我司销量占有率从 05 年 1 月份的 45.4%增长到 12 月份的 49.22%，全国大部
3、分地区市场占有率都能保持绝对领先地位，个别地区市场地位还不是很突显，如黑龙江、青海。G销售公司经营困难。管理相对粗放，经营手段陈旧，各种费用、资源耗费大，销售公司 05 自然年度利润率为-0.69%。22005 年因受市场环境影响，个别指标不如人意外，总体来说取得了良好的成绩，市场操上存在许多亮点。A与强势终端的合作取得了相比竞争对手更大的优势。公司上下形成了积极应对 KA、依靠 KA 平台的共识，建立了从高层到基层的互动沟通平台，尤其是对 KA 预付款的操作和 KA 旺季前的成功备货上减轻了代理商资金压力的同时给了对手沉重的压力，我司和代理商部分人员在与 KA 的合作上逐渐找到了信心和应对策
4、略，在强势终端的占有率高于全国平均水平，从中怡康统计数据来年我司 05 年市场占有率的增长大部分来自家电专卖渠道的增长，可以说我司加强与家电专卖渠道的合作是推动 05 年整体市场份额上升的主要原因。B抢占了 LG 丢失的大部分市场份额。05 年 LG 调整产品策略、改变产品结构、放弃低端市场，我司趁机加大了在低端市场的产品力度抢占了 LG 丢失的大部分市场份额，04 年 12 月中怡康统计我司和 LG 零售量市场占有率分别为40.21%和 16.59%，05 年 12 月份我司与 LG 的零售量市场占有率分别为 49.2%和7.2%，LG 减少了 9.39 个百分点，我司增加了 8.99 个百
5、分点；5321 工程的推进也在一定程度上抢夺了 LG 逐渐退出二、三、四级市场后留下的客户。C下半年 V 尚大降价效果突出。首先 V 尚大降价（包括 K3）成功的弥补了我们上半年在中档价位机型竞争力的不足，同时通过兑水（包括后期的政策兑水）放大和优化了代理商库存，为旺季的冲量做好了准备，同时也为淡季终端拉动放大了声音。D较为成功的压制了美的。随着 V 尚光波平台下移，7 月份我司在常规机部分占有率得到了迅速提升，主要竞争对手被迫转移到 399、499 中低价格段与我司周旋。为进一步打击竞争对手，丰富价格段产品竞争力，结合现有品种，工厂拿出了大力度资源将 700 瓦 K6 系列整体下移，一方面缓
6、解了 V 尚光波下移对 599 以下价格段品种的冲击，另一方面强势出击，全面丰富从 399-499-599-699 四大主推档位的产品竞争力，同时也在旺季来临前为品种结构的调整以及下半年度新的产品线布局埋下了伏笔。美的只在进入旺季后通过大量放出 17L特价机才抢夺了部分低价位市场份额。E “5-3-2-1”工程体系在淡季的强力推进和建设，疏理了渠道网络，为淡季代理商的出货搭建了一个平台，同时也为旺季的冲量做好了准备，大部分地区渠道网络较前几年委缩的情况下有所恢复，在强势终端疯狂开店的同时零售依存度基本与去年持平就可以说明 5321 的推进的成效。F促销上保持了一惯的强势。无论是从促销活动上，还
7、是新闻炒作上我们都保持了在行业内的绝对强势，赠品开发的吸引力、促销方式的创新力、新闻由头的穿透力在行业内处于较高水平。3当然在 2005 年市场操作上取得成绩的同时也存在很多的不足，有待改进和完善。产品和价格方面：A产品线和价格分布不尽完善。价格设计比较粗犷，不够科学，99 路线走得过于彻底，过渡价格的产品较少，只有 K3 起到了从 499 到 699 的过渡作用，其它价位段要么空档，要么缺乏竞争力，留下了部分价格空档，给了竞争对手一定的机会。与此相反的是我们在一个 99 价位上存在多款机型，相互竞争。另外在个别价位段也出现断档现象，如 798-898 之间。B.价格调整缺乏系统布局。V 尚和
8、 K3 的降价后性价比过高抑制了部分机型的发货和零售，造成库存和积压，如 K6、K4、金钢、老国美/苏宁特供机待在V 尚降价后成了滞销品，为了处理这些库存和积压机型，不得以又降价、兑水，同时原有的部分高价位机型也由于难以支撑高价格而不得不降价，V 尚的降价造成了牵一发而动全局，整个产品线价格被打乱，后期不断的兑水，消耗资源。C.产品的销售结构不尽合理。特价机型号过多，比例长期居高不下，为追求冲量得不到严格控制，销售质量下滑，经营利润得不到保证；中档价位段虽然机型竞争力强，但机型不够丰富，仅有 K3 和 V 尚，受制于个别机型，后期美的产品的调整有力的削弱了 V 尚的竞争力，导致我们在这一价位段
9、的市场地位减弱；高价位段仅有 V8 支撑。D.新产品的规划能力较低、推陈出新慢。V 尚降价后的空档没有有力机型支撑，在一定时期形成了真空。K8 和钛晶的推出都不太成功，没有真正顶上去。另外部分老品在市场上长期流通，产品概念、技术陈旧，缺乏新意，商家意见也很大，其它品牌新技术、新概念层出不穷，我司作为领导品牌反而紧跟其后，市场处于被动地位。同时今年 K8 也犯了与 V 尚同样的错误，外观款式上没有什么明显区别，却有六款型号，造成了终端出样和产品布局的无效浪费。E.国美、苏宁、永乐特供机流于形式。特供给国美、苏宁、永乐的机型只是在原有某些机型上的一个简单改进，与原有机型无法形成明显区隔，价格上又没
10、有明显优势，结果造成了一种摆设，形成滞销机，反而阻碍了其它机型的出样和销售。营销手段方面：A.竞争手段过分依赖价格和赠品。虽然通过 V 尚、K6 的兑水压制美的从399-699 价位段的机型，以及 V8 的降价削弱了美的 QQ 系列竞争力，但是这种降价让公司拿出了大量的资源，同时赠品在经营成本中的所占的比重也相当高，超过 8 个点，为了应对竞争和促进渠道出货而配的临时赠品和标配赠品严重的吞蚀了公司的正常利润，客观上说这是微波炉现有行业竞争特性使然，同时也反映我们在营销的其它环节上存在不足，尤其是在新产品开发上已经严重落后于竞争对手。B.营销方式过于粗放。我们大部分人员目前主要工作仍停留在压货、
11、回款等环节，忽视了对代理商的引导沟通，忽视了市场基础建设，忽视了销售网络拓展，没有做到“深度分销”和“渠道掌控” ，代理商与下面的分销商的合作不够紧密，我司给予它们的资源没有利用起来。对三、四级市场的“粗放式”经营模式已成为制约格兰仕进一步做大的瓶颈。政策操作方面：A.应收欠款大、风险高。今年在操作上形成了一种不好的习惯，也可以说是今年操作最大的失误，让客户养成了先发货后给钱的习惯，部人地区为实现任务的考核也不断放款给客户，造成应收帐款也是高居不下，这在渠道变革的时期是十分不明智的，三联的频临破产就是一个很好的例子。当然强势终端代理商的帐期以及各种费用和代理商盘子大而配套的人、财、物不足，市场
12、细分不够也是造成这一结果的部分原因。B.政策运用不尽完善。在利用政策作为渠道出货的润滑剂，同时未能充分利用政策资源搭建创造市场需求的平台，客户对政策的依赖比较严重，形成了一种惰性，缺乏通过经营能力获利的方法和思路，导致我司现有代理商对资源的截流和赠品的克扣比较严重，利润主要来源并非是其分销经营性收入，而是厂家的政策资源和代理费用。C.代理商库存一直保持在一个较高位水平运作，高库存水位将严重影响渠道的信心和 06 年度的开局。库存水位居高不下，周转速度缓慢，淡季的操作压力巨大。庞大的商业库存使连环套似的销售政策对代理商的诱惑力逐渐减弱；D.发货与回款、销售数量与销售质量不能同时确保。为了确保完成
13、每月任务进度不断放款，造成应收款巨大，仅缩放款又会影响发货任务的达成，销售的量与利之间较难取得平衡，销售数量和销售质量难以共同提升；各地过多的强调客观原因，未能跳出矛盾主动的寻找根本性的解决办法。E部分阶段性方案、政策造成负面影响较大。政策、方案的推出没有经过深思熟虑，可操作性不强，缺乏公平、公正、客观，兑现缓慢，部分方案未落到实处，导致了负面的影响。如“中国心，世界行”活动，二月份的正负激励方案等，影响了商家和业务员对公司的信心，从而时一步影响到他们对下一步政策和方案的跟进。代理制方面：A.没有持之以恒进行渠道评审工作，导致客户数量和质量都没有较大的突破。长期以来我们对客户的判断停留在凭感觉
14、、拍脑袋、讲感情的阶段，对代理商的经营管理能力缺乏评估与指引，各种判断没有详实的数据支撑，导致决策不够准确，影响了我们的经营质量，同时对客户也没有形成很好的淘汰机制引进新的优质客户和监督管理机制引导代理商提升经营管理水平。B.商家队伍和工厂队伍各自为政。目前我司业务队伍与商家队伍两支队伍干一件事的现象频频发生，你对接 KA，我也对接 KA，你去帮分销客户做活动，我也去，好象大家不在一起就不是厂商一家人，这种现象不仅浪费人力，还会出现互相推委，责任不明的后果，厂商之间沟通不充分，分工不明确，没有合作意识和全局观。如何建设好代理商这支队伍与企业协同作战，提高渠道效率、降低渠道成本是当前迫切需要解决
15、的问题。C.现有渠道操作模式与行业发展趋势之间的存在矛盾。我司现有操作模式是区域代理直营+办事处，以区域代理为主，但随着渠道偏平化的趋势和微利经营下的市场环境，各家电厂家直营的比重会越来越大。D.分销网络基础较薄弱，还没有相成良好的互动和共识。相当部分代理商和我司人员在渠道分销方面只管压货，不问有效分销，对分销客户存在的库存、残机等问题不给予及时帮助，另外部分分销客户谋取爆利的心态严重，价格定得过高，双方的互信与共识还没有建立。团队建设方面：A.在团队建设方面过多注重团队的操作能力，未能兼顾提高团队的经营管理能力，商家队伍和工厂队伍各自为政，资源得不到有效整合，同时对客户经理层面的关注和引导不
16、足。营销中心的经营管理意识和能力还有待加强，总部在资源使用上采取了高度集权的经营运作模式有待调整和理顺；办事处业务人员对于 KA、终端的重视程度不够充分，对于 KA 系统的操作未建立进销存台帐，忽略了战略合作关系上的打造，我司营销中心和办事处与 KA 各分区、分店的合作有待加强。赠品方面：A.赠品浪费现象严重。赠品在包装和运输原因上造成的浪费现象较为严重，尤其是微波饭煲，这种破损浪费现象不仅增加了我司成本，同时也影响了我司的品牌形象，赠品在质量控制上也存在问题，尤其是今年带电赠品的外购，风扇、电饭锅等存在不少质量问题，对商家、我司人员及促销员存在较大的消极影响；另外代理商截流赠品资源的现象在部分地区依然存在。B.赠品操作全国一刀切。我们在赠品配置上，基本上同系列配同一的赠品，全国都是一样，没有一定的针对性和地区差异化。我们在赠品管理和使用上的手段缺乏创新和有效管控。终端方面：A.赠品节约意识不是很强。从今年走访的几个地区来看，促销员在赠品把控方面平时都表现的较松，不管顾客是否喜欢赠品，首先就把有什么赠品说出来
