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1、第四章 绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c. 工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。主要应考虑：a.考评时间的确定；b.工作程序的确定。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法(一)提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作
3、：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。 (2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5) 有效的信息反馈应具有适应性。(二)绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距 A、目标比较法 ;B、水平比较法;C、横向比较法(2)查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2) 正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策
4、略与人事调整策略（三）绩效管理中的矛盾冲突与解决办法1、在绩效面谈中，做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念与下属进行沟通交流。2、在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期考评目标与远期考评目标严格区分开，进行就事论事争对性的绩效面谈。3、上级主管适当下放权限，鼓励下属参与。四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按照具体内容来划分，绩效面谈可分为：1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈按照绩效面谈的具体过程及特点，又可分为：1、单项劝导式面谈
5、2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。五、说明改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市
6、场、客户、对手、机遇、挑战 ；内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历；心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。保证激励策略的有效性，应当体现的原则：及时性，同一性，预告性，开发性3、组织变革策略与人事调整策略。六、说明绩效管理的考评类型及其特点。绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。特点： 品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。 行为主导型：采用行为性
7、效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，注重员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是行为和工作过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。(一) 行为导向型主观考评方法，主要包括：1 、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法 特点： 1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。确定的单位内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是考评
8、是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。 3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。 4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 (二) 行为导向型客观
9、考评方法 ，主要包括：1 、关键事件法 2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法 特点： 1、关键事件法 对事不对人，以事实为依据，采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 缺点是设计和实施费用
10、高，比许多考评方法费时费力，优点主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。 3、行为观察法 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 (三) 结果导向型考评方
11、法， 主要包括 1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点： 1、目标管理法 目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多
12、的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。 3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，考|试/大特别是一线人员的统计工作。 4、成绩记录法 ：本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的
13、生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。
