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1、案例三引进姑爷还是培养儿子？建安市建安医院是一所三级甲等大型医院，该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床 50 张，该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地位，1998 年张教授因年纪原因辞去该科行政主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该科行政主任。王兴伟，男，主任医师，一直师从张卫宇教授 20 余年，并不断对腹腔镜技术进行改进，使该项技术不断向前发展。由于王兴伟主任头脑灵活，而且颇具经营管理意识，1998年接任后，在他的带领下，全科人员共同努力不断发展壮大，特别是 2001 年他们通过各方面努力，成立了建安市腹腔外科治疗中心，使该科成为建安市及周边地区的新亮点。2
2、003年，由于他出色的表现，医院提拔他为该院副院长。自从接任副院长后，每天有大量的行政事务需要处理，每天还要手术，同时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心，特别是除了手术外在科室的时间越来越少，为此通过他的建议和医院决定，由与他同样资深的王晓霞主任担任该科室主任，辅助他进行科室管理。王晓霞，女，主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师，手术技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。三年过去了，王兴伟副院长越来越感觉到，自从他放手后，腹腔外科不再象原先那样不断向前发展了，基本处于一种停滞和维持状态。科室内部气氛也产生了变化，首先两位副主任医师对王晓霞主任并不是很服气，渐渐的，科室内的团队精神
3、没有了，以两位副主任为首，各自为战，甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙，因为这样还曾引起一起医患纠纷，持续了几个月，就是因为医生之间配合不当造成的。2006 年 1 月，建安市第三中心医院更名为建安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院，并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹外科带来了不小的压力。2006 年 3 月以来，科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏与他们无关一样。王兴伟院长感到日子真的不好过，眼看自己带起来的科室现在内忧外患，心里真不是滋味，如何使科室恢复到原来的状态呢，除非他再回到科室专抓科室管理，但是他精力有限，不可能同时抓医院和科
4、室两摊工作，他也找王晓霞主任谈过几次话，甚至给她施加过压力，暗示她要加强科室内部经营管理，但是效果一般。医院的领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见，第一种意见认为应再引入一位技术型的管理人才，重振科室，但是也有顾虑，怕对王晓霞主任打击太大，虽然她管理能力欠缺但毕竟是这个科室的元老，技术过硬，也为这个科室付出了很多，这样一来，恐怕会出现“引来姑爷，气走儿子”的结果，这种情况在别的医院已经出现过，建安市胸腹外科医院正在招人，岂不给别人做嫁衣了？第二种意见认为应该送王主任出去就科室管理进行专门培训，从而提升管理技能，但是有些人反对，认为王主任是典型的技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培养属于白费
5、时间。第三种意见认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才，当时机成熟时替换王主任，但是这也使人心悬着，一方面，可以看出王主任对管理者的位子其实还是有几分留恋的，再上来一位管理者，虽然有管理能力，但技术上肯定不如她，她和其他人会心服吗？医院将如何抉择呢？这个案例引出中国医院管理的两大难题：（1）在医院管理中，是应用管理型技术人才（技术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏重） ，前者因为缺乏管理技能会使管理不善，后者又因为技术不过硬使底下人不服？（2）在许多医院，真正出色的技术人才和管理人才都是缺乏的，在人才战略上，是引入外部人才（空降兵） ，还是培养本院人才（本土兵）是人才战略的一个难题。中国有
6、句老话：一山难容二虎。何时引入人才，而同时不影响本土人才的积极性是人力资源管理的一个挑战。特别是在医疗技术领域，一直延续着带弟子、传帮带的传统。如何将外来和本土人力资源整合是医院管理的一大难点。点评一：管理干部的选拔是提高医院管理水平的关键.在培养和选拔医院各个层次、各个岗位的管理干部时，简单地选择是引进“姑爷” ，还是培养“儿子” ，难以一概而论。但是，无论是“姑爷”还是“儿子” ，一个合格的部门管理者必须具有带领这个部门的团队不断进步和发展的品质和能力。案例中所介绍的王晓霞医师，尽管她具有比较过硬的临床医疗水平，但是由于她明显地缺乏管理能力和领导素质，无法胜任科主任的日常管理工作，也没有表
7、现出随着工作实践提高管理能力的迹象。因此，必须尽快停止她继续行使科主任的职责，否则只能给科室的发展带来更大的损失。目前中国的医疗机构是在一种不十分顺畅的管理机制和错综复杂的社会关系环境中生存和发展的。各级医疗机构承担着为广大人民群众提供全方位医疗救治服务的职能，其功能定位和目前的运行模式，既不可能完全按照市场经济规律行事，又得不到政府足够的财政支持。在这种背景之下，许多通用的管理学知识和理论，都难以真正有效地改进和提高中国医院管理的实际水平，特别是改进人力资源的管理水平。因此，在现阶段中国医院管理的具体实践中，无论是行政管理岗位，还是业务技术管理岗位，单纯地掌握管理学知识和理论，而不具有医学教
8、育背景，不了解医疗服务工作规律和特点的纯管理型人才，不可能有效地推动医疗技术的进步，甚至难以维持日常临床工作的平稳运行。尽管必要而实用的管理学知识对于医院的管理实践也会发挥积极的推动作用，但是，在目前中国医院发展的具体环境下，大多数管理岗位，特别是临床科室的管理岗位，应该首先选择具有较高的医疗技术水平，同时具有一定的临床工作经验的管理型技术人才（技术偏重型管理人才） 。 因为，管理型技术人才更容易建立与广大医护人员和患者的沟通，从而推动医院各项发展规划和工作改进措施的执行。正如案例中所指出的那样，在许多医院，特别是在政府主管的公立医院当中，真正出色的技术人才和管理人才都是非常缺乏的。之所以会出
9、现这种局面，正是由于在领导干部的选拔体系和机制方面存在的一些弊端所造成的。目前，公立医院自身在选拔、培养和管理各级干部方面的主动性和力度是有限的，考核和评价干部工作绩效的指标也不具体。以公平竞争和科学绩效考核为基础的医院管理型人才的培养和管理体系还没有真正建立起来。中国医疗卫生体制改革面临着许多亟待克服的难题。其中，各类人才培养、选拔和使用机制的改革是急需研究和解决的突出问题。点评二：引来“姑爷” 充分发挥“鲶鱼效应”本案例再次印证了管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）的观点：“当今世界，管理者的素质和能力决定企业（机构）的成败存亡。 ”一个曾经成为“建安市及周边地区的新亮点”的
10、科室，因为主要管理者“明显缺乏上进心，也缺乏管理能力”而导致“日子真的不好过”的状态，不能不引起决策者的深思，并引以为鉴。笔者认为，面对如此积重难返的状态，还是引来“姑爷” ，以充分发挥“鲶鱼效应”为首选策略。聪明的渔夫会在运输沙丁鱼的槽内放上几条鲶鱼，促进沙丁鱼的运动，提高抵达渔港时沙丁鱼的存活率，从而增加收益。渔夫的这种做法被管理者们总结提炼为“鲶鱼效应” ，并将其作为一种竞争机制引入到人力资源管理中。本案例所描述的科室种种表现均显示，其组织内部团队精神缺乏，科室士气萎靡不振，工作效率明显低下。因此，适时地引入“鲶鱼” ，即从外部招募新的科室主任，让“沙丁鱼”们都动起来，砥砺科室员工的锐气
11、，促进竞争机制的形成。以刺激产生活力，以危机造就竞争的“鲶鱼效应”策略，其好处还体现在：一是，外部挑选的余地大。对于选择需要复合型素养的临床科室主任这样一个职位，外部招募方式可以为决策们提供更大的选择空间。二是，带来新的理念。从外部引进的科室主任对现有组织较少有感情的依赖，他或她能以“变革” 、 “提升”的意识与动力，以及新的价值观重塑科室文化。三是，减少内部培训的成本与风险。内部人才的培训除了时间与经济成本之外，还有着人才培养的风险，即培养的人，并非所期望的真正人才；以及所培养的人才，另攀高枝，难为所用；甚至同样存在着“提拔一个，气走两个”的局面。因此，对一个存在人力资源结构缺陷，尚未建立起
12、完善的科室文化的临床科室而言，新科主任的任免，引进“姑爷”的做法，值得推荐。前车之鉴，后事之师。医院领导班子之所以在腹腔治疗中心主任的取舍上左右为难，除了说明医院人才战略管理的难度外，还与该院在科主任的绩效评价、任免等制度建设上不尽人意不无关系。因此，建议医院应在人力资源建设过程中，加强科主任选拔的制度化建设，进一步强化激励与约束机制。笔者相信：痛苦的裁决，会产生骄傲的改革。点评三：关于人才战略的思考世界著名的管理咨询公司麦克锡公司高级主管迈克尔斯说过：“在知识经济环境里，最起作用的是人才，得人才者得天下。 ”在医院的各种资源中，惟一拥有知识的就是人力资源，而知识在科室（医院）核心竞争力中居于
13、主导和核心地位，因此，承载知识的人力资源是事实上医院核心竞争力的体现，而现代人力资源管理精华就是“运用各种方法、整合和有效利用各种资源，以创造最大的价值。 ”引进姑爷还是培养儿子这个案例中的两难抉择，事实上也是当前经常困扰医院人力资源管理者的一个实际问题，1 以确保组织竞争优势为前提，剔除不利因素建安医院腹腔外科治疗中心的发展与衰落正是人力资源对组织作用的集中表现，医院人力资源管理部门应在内部营造出“公平、竞争、效率”的人才选拔、任用机制，促进医院发展与壮大。若实践证明某中层干部领导能力、管理能力欠缺，不能胜任，应该免去其科主任的职务，否则不但不利于科室发展，甚至还会破坏中层管理整体队伍的效能
14、建设，进而对医院人力资源管理战略产生负面效应。而对于从行政职务上退下来的专家，医院亦可充分发挥其专业技术特长，院领导通过与之充分沟通，使其理解决定，并创造尊重专家的组织氛围，化消极因素为积极因素。2 职位空缺替补新人，内部选拔或外部招聘均为其选择途径一般而言，在内部人员完全可以满足空缺岗位需要的情况下，首先从内部选拔，否则可从外部招聘。内、外部招聘的优劣势分析如下：2.1 内部选拔的优势对选拔者的个人品德、工作能力和发展潜力比较了解，在工作中比较容易沟通与协调，同时内部员工更容易认同医院的价值观，具有较高的忠诚度。从激励方面来讲，任用内部员工容易鼓舞士气，形成追求进步、积极向上的良好氛围。从内
15、部选拔人才安全性也高，可以综合考虑被选拔者的业绩、家庭、人际关系情况，从而降低流动性。另外，内部选拔花费时间短，有利于减低人力成本，在新职位上，内部候选人可能比外部候选人需要的适应时间更短，需要的培训也更少。2.2 内部选拔的劣势可能会出现论资排辈的现象，或根据领导好恶而非工作业绩和个人能力任用员工，由于内部选拔有相同的文化背景，容易“近亲繁殖” ，而抑制了个体创新。在操作中，如果有失公允会影响整体队伍的团结和员工的士气，从而削弱科室的整体效能。此外，科室员工对内部选拔人员从“同事”变为“领导” 的身份认同需要时间，往往容易造成新领导缺乏权威的局面。2.3 外部招聘的优势会给员工带来新的价值观
16、和思维方式，同时对内部员工施加压力，树立危机意识，激发动态的潜能。外部引进的人才势必带来新鲜的文化，通过与科室（医院）的固有文化的融合和沟通，可以改善和重塑科室（医院）现有的组织文化。2.4 外部招聘的劣势成本支出较大，甄选难度较大，引进后还要有一定的适应期，倘若存在“排外”现象，会直接影响引进人才的能力发挥。由于各个医院的文化背景、组织结构、发展方向上的差异，通过何种途径选拔人才不能一概而论。目前，大型公立医院多以事业单位性质进行管理，常规首先通过竞争上岗的方式从内部选聘，当内部确实不能满足需要时，再从院外引进，这样既可得到员工心理上的认可，也能避免“排外”现象，有利于引进人才更好地发挥作用。至于是应用管理型技术人才（技术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏重）这一问题，由于腹腔外科中心是一个临床科室，从学科发展来讲，应选择管理型技术人才为好，这有利于临床、教学、科研工作全面开展，也有利于科室的学科发展。此外，在医院人才招聘中，采用科学的甄选方法非常重要，包括全面的进行资料分析、理论考试、面试、心理测验、组织考察、短期试用等
