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1、畅谈组织人员优化及流动性问题“机构臃肿、人浮于事”是任何一个组织都不愿遇到的恶疾，但它又随时潜伏于组织的周围，一有机会，它就伺机而动、乘虚而入。也正因为这种机构上的顽疾，常常造成组织内稳定性和流动性的相互矛盾无法得到解决，成本增加、效率降低。对于我信用社中而言这样的问题同样存在，如这次的“XX 问题”中就暴露出由于人员优化不足和流动性差所衍生出的管理效能低下，人浮于事及内部沟通不协调等弊端。所以我认为公司进行人员优化的工作是十分必要和可行的。现存的用人机制产生的第一个问题便是对人力成本的轻视和对人员优化的概念错误。优化问题并不是一个单纯的政策或制度，也不是短期见利的应急方法，而是一个长期系统的
2、企业工程。它需要集合企业各方面的配合，以最大限度的提升企业人力资本和发展力量。实行人员优化并不是单纯的裁撤员工、减少人数，而是有机的结合调整、优选、组合、培育等方式的整体优化方案。 “利润是一个企业的追求” ，如果不能更好地解决人员优化问题，想保持长久的组织活力和赢利能力几乎是不可能的。企业需要的是“贤人”而不是“闲人” ，如果不及时进行友好的提示或督促，而是以一种慈悲容忍的方式，那对于员工的成长来说也是不负责任的。企业如果长此以往，员工的工作积极性会大幅降低，效益也自然而然每况愈下。那么，如何制定长期有效的用人机制，使企业充满活力就成为了摆在我们面前亟待解决的问题。我认为，首先应该依据岗位的
3、重要性、人员的适岗性和员工的发展潜力来确定具体优化的标准。1、岗位设置上要依据客观情况“因事设人” ，明确划分各个职能部门的责任和权力，使每个部门都“权责分明” ；严格杜绝出现不同部门、分社因对自我责任和权力的不明确，而产生的工作要求不统一、操作业务不规范的情形出现。对于责权的明确认识不仅减少了不必要的成本损耗和资源浪费，还消除了工作效率低下的痼疾，是提高工作质量的根本所在。2、在确定了岗位后，需要在现有人力资源的基础上，扩大选材面，进一步做到“唯才是举” ，挑选出最适合岗位需要的人员；对于业务部门的岗位进行公开竞聘，使人人都有主人翁的竞争意识，这样做一方面可以挑选到最适合公司发展需要的人，另
4、一方面可以让员工得到展现和提升自我的机会。在具体实施中应注意人员优选的公开、公正性，这样可以减轻被淘汰人员的心理包袱，使其踏实地投入到自己擅长的工作之中。3、公司既要不断的精简臃肿的组织机构设置，进行人员最优化配置，又要加大培养后备人才的强度和力度。这中间容易形成一种矛盾，因此我们在进行人员优化时，需要着重考虑员工是否有发展潜力以及是否认同公司的企业文化。对于一些业务能力比较突出的基层员工，要进行重点关心，在适当时候予以奖励和提拔。同时，还应该对企业自身文化和底蕴进行“深加工” ，从精神层面让员工感受到企业的魅力。人员优化的方法是多种多样的，我们应针对不同的人员灵活适用。优化不仅是关系到被优化
5、人员的利益，其对企业的影响可以说是更加深远，因为它往往从一个侧面展现了企业的用人理念，折射出企业的人力资源水平，更能体现的是一个企业的文化深度。裁撤员工毕竟是针对恶疾而采取的一种非常手段，而且这样的方式也在我社不具有可行性，所以有效的优化组合应该是我们应长期贯彻的方法。只有这样才能真正维系公司与员工之间的和谐关系，从而提高员工对企业的“安全感” ，提升优秀员工对企业的“归属感”和“忠诚度” 。如果没有形成这样的用人机制，一方面会导致我社不能及时满足相应岗位的要求，增加了企业的运营成本，另一方面也无法留住优秀的员工，造成人员流动频繁，企业文化无法沉积，也就难以形成其核心竞争力。作为一个快速发展的
6、企业，我们应当与时俱进地调整我们的用人政策，要摒弃原来的“狭隘经验主义”用人观，意识到“工作时间的增长并不见得就是工作能力的增长” ，大胆培养和启用高素质的年轻人才，做到“发现一个，培养一个；成熟一个，启用一个” ，以尽快解决目前企业人才缺乏的难题。人员优化并不是最终目的，而是为达成提高企业效率，增加企业活力和增强企业竞争力的合理手段，在信用社现阶段情况下很多措施也许还不能实施，但是预先的机制建立和政策制订也应该开始有所计划。现有的用人机制产生的第二个问题便是流动性差，这里的流动性不是指单纯的岗位和职位上的流动，而是人员层次上的流动以及沟通缺乏相应的渠道。如在这次“XX 汇报”中提及的基层与管
7、理层之间的协调问题在我社也确实存在，基层信用社很多好的建议意见就是缺乏有效的上报途径，即便通过组织活动提出了意见，往往也得不到重视和理解。以致形成基层意见多， “提了没用” ；联社委屈大， “固执己见”的矛盾。这种矛盾的形式可以说是具有一定必然性的。首先我社的晋升机制基本上是“只上不下”的，即员工通过工作晋升入联社业务部门的相应职位，在此岗位开展管理和制定相应政策的工作，除严重违反信用社制度外基本不存在下调的可能性，这样的人事制度也是现今大多数企业所通行的，这种做法对于选拨优秀人才，扩充管理能力和储备人力资源也是具有实际意义的。同时能起到维系企业与员工和谐关系，留住优秀人才的作用。但正所谓“优
8、势是一柄双刃剑” ，同样这种机制也必然存在其天然的缺陷，即对流通性的轻视，造成上下级沟通不通路，政策的制定同实际的需要相脱节，对工作的指导没有准确的尺度，过于严苛或过于松懈。在实际工作当中，就经常出现这样的问题，部分制度和政策的制定，不征求或参考基层具体工作者的意见，完全不符合实际操作，要么不够严谨，要么多此一举，即无合理性可言又浪费大量的人力和效率。其次，各种稽核检查工作也只是针对事后出现的问题进行督导和更正，只单纯地按照制度和规定检查纠正错误，并不负责考虑是制度规范的错误还是具体操作的错误。对下没有征求，对上没有反馈，完全不能起到架接上下级意思表示的作用，人事和管理制度上的隔阂造成了经营成
9、本上的严重耗损。如今的市场环境瞬息万变，组织内部之间如果只依靠单纯的间歇性沟通是远远不能适应多变市场的需要的。很明显，如果没有这样的问题，我社也不会产生诸如“XX 汇报”中提及的各种问题，更不需要组织此次的广泛性意见征求活动。所以论及解决信用社机构中“流程不畅，反应迟钝”的问题就一定要在这方面有所改变，在这里我提一些浅薄意见供上级参考。1、依据上述，建议上级部门可在原有人事制度上建立一个灵活的补充机制来增强上下级间的流动性和信息渠道的拓展。如在稽核部的基础上加入对内征求意见的功能。在平时工作中负责将基层员工中的建议方案征集归类，交由相应的部门进行可行性分析，后再经过整理组织上报至政策制定部门或
10、相关会议讨论，达成共识后再出台政策和意见。同时将是否采纳的结果对内公示或对其本人作出反馈和解释，让基层不再积压埋怨，认为“提了没用” ， 这样才能保证创新思维源源不断，取之不尽。2、建立机动灵活的报告机制。允许企业员工可以就业务改善和发现问题方面直接上报至相关部门，经过初步甄别使基层员工的好建议好方法能够在最短时间内传达至领导层，形成一系列有序的信息网络。从而起到更好地上下级沟通的目的。3、定期或不定期组织一个范围内的讨论会议。就某项政策的出台或某件业务的解决方案提出征询，后由基层中有想法和建议的人员自愿报名参与，使基层的优秀建议能多一条被采用的途径。4、进行逐步有序的授权，把一些非核心业务的
11、权限下放至相关职能部门。使基层中的新颖方法和思路有实践的平台，在经过一段时间的考察后，如果效果确实显著，可在更广的范围内进行推广。在授权的过程中，不仅能更加发挥员工的工作积极性和创新能力，还能相对减轻领导层的工作量，转而投入到企业的整体规划中去。5、考虑是否可以能建立一个类似于网络论坛形式的交流平台，不设门槛由各级员工自由申请，在此平台上大家可以就日常业务中出现问题和焦点开展更具广泛性的评论研究，同时这也是增进农信大家庭亲和力和凝聚力的有效方法。总之，我们应从各方面来增加信息沟通的可能，突破级别和部门的隔阂差距，让每个员工都能从深层次来看到农信社的问题，关心农信社的发展，也能真正将自己的看法表
12、达出来。使整个机构形成一个创新思维生产的源泉，群策群力、集思广益、共谋发展。市联社王主任的“XX 汇报”为我社在机构改革和沟通途径的问题敲响了警钟，面对“机制不活、流程不畅” ，积极正视并采取有效措施是当务之急。对于一个企业来说，人力资源是其生存和发展的根本，人员组织的合理优化是发挥其能量的合理手段，只有通过运用先进的人员组织机制和最大限度地增进内部沟通和协作的渠道，才能有效发挥发挥每位员工的特长、激发每位员工的工作积极性。“慎终追远，民德归厚矣” ，一个有长远发展愿望的企业就一定要慎思笃行，对待人员优化的改革我们不光要勤于思考，更要勇于实践，这样才会使我们农信社长期朝着前进的方向发展，立于不败之地。
