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1、金华环宇塑料制品有限公司企业诊断报告完成时间2012 年 4 月 15 日 1目 录摘要1一、企业的基本情况1二、企业存在的问题2 一 企业发展战略不够清晰2二 企业组织结构有待继续完善2三 企业财务管理比较薄弱2四 企业的技术开发力度不够3五 企业的销售体系仍需进一步完善3六 企业的信息化建设需实现集中管理3七 企业人事制度缺乏激励力度4八 企业生产运营也需进一步改善4三、对策建议4一 企业战略规划5二 加强财务管理与成本分析5三 尽快加强技术开发能力5四 加大人事制度改革力度6五 成立信息中心6 2摘要：为了企业更好的，更健康的发展，在领导支持和员工的配合下，本人对企业存在的一些问题做了分
2、析，并针对真题提出了一些自己的建议，希望对企业的健康高效发展有一定的作用。本文首先对企业的基本情况进行了介绍，然后针对发展的问题提出了建议，分析如果进行这样的改革企业会如何发展。1、企业的基本情况金华市环宇塑料制品有限公司是具有多年专业生产文具和吸塑包装的私营企业，集制模、印刷、生产、销售为一体，设备齐全。本厂生产PVC、PET、PP、BOPS 等彩色、透明真空吸塑及胶合、手提袋、圆筒等产品。广泛用于电子、文具、电动玩具、医药、工艺品、化妆品、日用品及五金工具等产品的包装。商品畅销全国。例如：石家庄、厦门、杭州、宁波、成都及出口美国、韩国、德国等地。 除此之外还承接来样加工业务，一贯奉行“信誉
3、第一，用户至上，价格合理，质量保证。 ”并赢得广大客户的信赖和选用。2、企业存在的问题一、企业发展战略不够清晰企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。二、企业组织结构有待继续完善企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB 事业部、营销部门与开
4、发中心的定位问题需进一步研究。三、企业财务管理比较薄弱企业基本上没有全面预算管理，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制；（二）开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标；（三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；（四）生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析 与对策研究。 3四、企业的技术开发力度不够目前公司的产品开发单一。在金融危机的影响下一定程度上已经威胁到目前的市场需求量。是否坚持单一产品策略是开发中心迫切需要研究的问题
5、之一。另外企业的开发中心人才流失比较严重，2010 年 110 月已流失 22 名，其中研究生 9 名，本科生 12 名，基本上都是骨干人才。公司成立以来已培养了一批技术开发人才，形成了一支基本上能独立研制中、低档产品的队伍，2010 年开发部在册人数 47 人，其中研究生 20 人，占 42.6%，开发费用投入占国内销售额的 4.07%。现开发部在册人数只有 35 人，下降了 47.7%，20 名研究生只剩下了 6 名，占开发部人数的 17.1%。三年多时间，20 名研究生流失了 14 名，其中还有一名博士，2010 年开发费用投入只占国内销售额的 2.55%。目前技术开发处于人才紧缺、任务
6、不足的状态，企业的竞争是技术竞争、人才竞争。开发中心人才流失状况请参见下图：1998 年 1999 年 2000 年 2001 年在册人数 47 人，100 47 人，100 45 人，95.7 35 人，74.7研究生 20 人，42.6 20 人，42.6 15 人，33.3 6人，17.1本科生 17 人 20 人 25 人 22 人流失人数 4 人 8 人 9 人 22 人研究生 4 人 5 人 5 人 9 人本科生 0 人 3 人 4 人 12 人企业共培养了 20 名研究生，其中 1 名博士，现只剩下了 6 位，流失了 70。五、企业的销售体系仍需进一步完善现有产品返销国外市场的体
7、系，已经比较稳定；中国市场的内销是：通过两家分公司、六家合资公司及三十多家经销商组成的分销渠道而形成的。由于中国市场不规范，企业对经销商的资信评估不够；经销商的销售方式也难以控制；中间商或零售商到用户，缺乏有效的信息反馈；造成销售网络失控，影响品牌形象甚至造成市场份额流失。在中国市场上，松散的经销商是“谁给钱多为谁服务” ，如不建立稳定的战略联盟体系，销售是有一定风险的。六、企业的信息化建设需实现集中管理企业的信息技术基础框架，已经是比较先进和完整的，生产基础数据，已经形成体系。但总体来说，首先：公司缺乏对企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一管理，而是部门与部门之间的信息分散，
8、成为无法实 4现数据共享的“信息孤岛” ，造成管理分散、信息失灵，更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息。其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目标管理系统及企业的人事、资金、成本、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未达到整合加工、提供给经营者查阅，为高层决策者经营决策服务的目的七、企业人事制度缺乏激励力度人才的流失说明需加强激励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏核心人员与辅助人员在薪酬上的不同政策，员工的职业发展空间过窄，与市场工资的结合还存在一定的问题。同时，还应加强其他方式的激励，如住房、交通工具、股权、资格制等。职务的设计
9、要以精干、高效率为原则，取消副职，通过竞聘的方式竞争上岗。八、企业生产运营也需进一步改善失败成本过高，非正常的停线与损失比较严重，而且对停线原因的分析不充分。企业的资材管理、物流管理比较分散，物流、信息流与资金流之间缺少互相制约的机制。如何进一步缩短生产周期研究得不够，产品的重复故障率相对较高，为 10%左右，缺少对质量成本的分析，现场改善活动需进一步规范，应向重复故障率为零的目标努力。三、对策建议根据初期诊断，并已基本上取得了共识，建议：一、企业战略规划企业应编制中长期战略规划，设定利润目标、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标。将战略规划落实到各部门，实现：高层领导决策、人人关
10、心规划，及为实现规划形成全员目标意识。以企业中长期规划的前景激励员工，调动核心层人才的积极性，做到年年有新变化，年年有新贡献。二、加强财务管理与成本分析建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；建立以技术、生产、销售三个核算系统，开展成本分析，设定目标管理体系，加强生产周期成本、资金周转、库存资金、产品成本、劳务成本等成本效益分析。加强财务会计、管理会计、税务会计功能。 5三、尽快加强技术开发能力引进产品策划人员与项目经理人才，设定产品开发目标，提高科技资金投入，通过引进多功能产品技术，通过 35 年形成国内市场独立的自我开发高中档产品的能力。做到产品结构多元化，开发研制一批、试生产一批、投产一批。四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度精干主体，凝聚白领，进一步剥离辅助人员，企业内的人员，控制在 200人左右，推行全员竞聘上岗制度。五、成立信息中心向高层经营者提供广泛的信息服务，建议引进商业管理软件，整合现有的信息资源，重新组织结构，实现经营决策的信息化。
