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1、物 业 管 理 有 限 公 司绩效管理手册编 号 TJ-WI-HR版 号 A人力资源部管理制度汇编发放编号 编制： 审核： 批准： 生效日期：2008/2/2211.0 绩效考核的目的为实现公司整体战略目标，促进员工与公司共同发展，持续改进部门和员工工作，提升员工技能，以公正、客观地评价员工的绩效，特制订本手册。2.0 基本原则2.1 公开的原则：将考核的时间、内容、指标、考核过程、考核结果公开，考核结果需告知被考核人。2.2 目标管理与绩效考核并重的原则：将目标管理与绩效考核紧密连接，循序渐进的完成公司的各项工作。2.3 直属上级担当首要责任的原则：直属上级对直接下属负有绩效管理与考核的首要
2、责任。2.4 有效沟通的原则：在考核周期内，考核者与被考核者要有效沟通，并通过建立相应的员工申诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。2.5 考核结果合理运用的原则：考绩结果作为权衡员工工作业绩的主要因素，运用于薪酬晋升、培训计划、职业发展等方面，从而更好地提高员工工作能力及工作效率。3.0 考核适用范围公司董事会考核经营班子，总经理对各分公司、总经理助理、各服务中心的考核（见年度目标责任书） ，副总经理对分管职能部门、服务中心进行考核，经营部门负责人、各服务中心经理逐级对下级进行考核。下列人员除外：3.1 试用期人员；3.2 临时工；3.3 在考核期内缺勤（指
3、病假、事假等）达 45 天以上者；4.0 考核依据：以在被考核期内被考核者绩效计划、绩效考核指标完成情况为依据。5.0 考核等级：天健物业绩效考核分为四个等级25.1 一级考核为董事会对经营班子的绩效考核；5.2 二级考核为总经理对各分管副总经理、总经理助理、各服务中心经理的绩效考核；5.3 三级考核为各分管副总经理对直属服务中心、各部门负责人、各服务中心经理的绩效考核；5.4 四级考核为各服务中心、各部门对分管区域的绩效考核。6.0 绩效考核时间和频率6.1 总经理助理以上人员由总经理进行年度考核。6.2 各部门、分公司、服务中心进行季度、年度考核。6.2.1 季度考核时间：每季一次，每季第
4、一个月 日至 日，进行上一季度考核。6.2.2 年度考核时间：每年一次，每年 1 月中旬进行上一年度考核。7.0 绩效考核的类别：关键 KPI 考核、季度检查与能力素质评估。8.0 绩效考核信息：直属上级是绩效信息的第一责任人，负责绩效信息的搜集、记录与提供，所在部门指定人员负责信息的统计、汇总、表单设计及上报。9.0 绩效管理组织10.1 为加强部门与员工的绩效管理工作，特设在总经理领导下的绩效管理委员会，并设绩效管理办公室。10.2 绩效管理委员会成员如下：10.3 绩效管理委员会主任：张卫国10.4 绩效管理委员会副主任：顔军、赖全兴、刘国明10.5 绩效管理委员会成员：李晋、各服务中心
5、经理、各职能部门负责人、分公司负责人10.6 绩效管理委员会是公司绩效管理与控制的最高执行机关，主要负责各部门及岗位的绩效管理工作。其具体职责权限如下：10.6.1 年初依据公司年度经营计划，拟定公司的年度考核目标。10.6.2 分解与落实各分公司、服务中心、各职能部门年度计划与考核指标，对影响公司3经营的绩效考核指标进行检查和控制。10.6.3 审核公司各分公司、服务中心、各职能部门提交的绩效考核计划，各单位依据绩效管理委员会年初拟定公司的年度考核目标，拟订本部门年度绩效考核计划。10.6.4 组织开展绩效考核工作，及时处理绩效考核过程中的问题及申诉等事宜。10.7 绩效管理委员会下设绩效管
6、理办公室，负责人由人力资源部担任，具体成员为：10.7.1 绩效管理办公室主任：李晋10.7.2 绩效考核主管：10.8 绩效管理办公室是公司绩效管理委员会的非常设机构，挂靠在人力资源部，负责完成绩效管理委员会安排的日常工作，其具体职责如下：10.8.1 负责绩效管理体系的建立、手册的编制、修改及发布。10.8.2 拟订公司季度/年度绩效考核指标，报绩效管理委员会审批。 10.8.3 审批年度绩效计划。10.8.4 依据公司实际情况提出对绩效管理的修改的意见与建议。10.8.5 组织召开绩效管理委员会的各种会议，并进行记录以形成决议。10.8.7 收集、整理绩效管理委员会下发的各种绩效管理通知
7、、文件。10.8.8 负责考核工作的抽查、统计、核查工作。10.8.9 负责考核前及考核沟通的培训工作。10.8.10 负责对公司绩效管理政策、程序等提供解释和咨询。10.8.11 受理考核申诉事件，并负责相应的调查核实等工作。10.9 品质管理部组织对各管理处的季度考核、日常考核。并将季度考核结果报绩效管理办公室备案。10.91 各部门负责人组织对本部门员工的季度考核。10.92 公司人力资源部参与公司各类考核，协助总经理及分管领导完成公司各类考核工作，4并对各部门的月度考核实施监督，对每个部门的管理人员考核进行备案审核。11.0 绩效管理流程（具体见附件四）12.0 绩效考核指标的确定12
8、.1 各分公司、专业公司、职能部门、服务中心依据与年初签订的目标责任书中确定指标进行考核，具体见天健物业目标责任书 。12.2 绩效考核指标具体见绩效考核指标库12.3 考核指标的完善各部门、服务中心每年可依据实际工作情况对指标进行更新与完善，并报绩效管理办公室确认。13.0 各服务中心、专业公司、职能部门、岗位的绩效管理13.1 各服务中心绩效管理13.1.1 公司对各服务中心实行分包制考核，年初与各服务中心签订目标责任书；13.1.2 目标责任书中的绩效考核指标分为财务方面、客户方面、内部流程及学习成长四个方面，由总经理与各服务中心经理沟通确定；13.1.3 各服务中心的绩效考核成绩与薪酬
9、挂钩：依据绩效目标达成情况发放绩效奖金，具体见目标责任书；13.1.4 相关激励机制：公司对服务中心超出绩效目标部分进行激励，具体标准见目标责任书；13.2 各专业公司、职能部门、岗位绩效管理13.2.1 公司年初与各专业公司、职能部门签订目标责任书；13.2.2 各专业公司、职能部门、岗位绩效计划制定：各专业公司、职能部门、依据部门考核周期的工作重点，从绩效指标库中选取关键绩效指标编制绩效计划，形成 专业公司/部门 岗位季度绩效计划表 ；513.2.3 绩效计划填写要点：A、关键绩效指标一般不超过 6 项；B、考核标准要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、成本控制和上级的评价
10、等方面确定；C、权重之和相加必须为 100，其中最小权重不低于 10%；D、资源支持承诺为达成目标所需的资源和上级的支持。E、绩效计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20%的工作任务取消或新增，现有任务权重增减超过 20%） ，须填写 职能部门/ 服务中心 岗位绩效考核指标变更表 ，经绩效管理委员会主任审核后进行相应调整。F、绩效计划需由双方签字确认。14.4 考核结果计算14.4.1 公司绩效考核采取 100 分制计分方式，具体计算得分：14.4.2 季度绩效考核得分A、各分公司、服务中心绩效得分=品管部季度检查评分。B、各职能部门绩效得分= 本季度定性指标绩效得分*权重+定量绩
11、效得分*权重14.4.3 年度考核A、年度考核由总经理组织实施，一般在下一年度的元月上旬进行。B、考核时要制定年度考核实施方案 ，经总经理审批后下发实施。年度考核不固定具体模式、流程，主要以当年的工作重点、管理需要来制定实施方案。C、总经理助理级以上人员考核得分=年度绩效考核得分总经理评价得分D、主管级以上人员绩效考核得分= 本年度 4 季度绩效考核总成绩 /4*权重+年度绩效考核得分*权重说明：部门经理考核成绩为该部门的绩效考核成绩，一级主管级以上人员在年终绩效考6核时须向绩效管理委员会述职，具体内容见年度述职报告；F、员工(除主管级以上人员)绩效考核得分= 本年度 4 季度绩效考核总成绩/
12、4；15.0 能力素质评估15.1 为不断提高主管级以上人员的能力素质，特建立主管级以上人员能力素质体系，具体见能力素质模型。15.2 能力素质评估采取直属上级评估及自评的方法，一般每年评估一次。 15.3 能力素质评估采取 5 分制，估者按照能力库所描述行为进行评估，具体见能力素质库。15.4 能力素质评估结果不计入绩效考核结果，每年主管级以上人员依据能力素质评估结果选出本 5-10 名能力素质优异的管理者，并将表现优异的能力素质编撰成案例进行宣讲。15.5 公司对于能力素质表现优异的员进行奖励，具体标准如下：序号 能力素质得分 奖励金额 备注1-34-67-1015.6 对于实行双向管理的
13、员工，接受工作所在部门和业务部门的双重考核，工作所在部门和业务部门的考核权重由所在部门负责人沟通确认（原则上为 70%与 30%） ，由业务部门汇总上报公司人力资源部。15.7 员工在考核期间工作调动，如不足一个月的，由原单位对其进行考核，超过一个月的，由新单位进行考核。15.8 外派人员由所工作区域直属上级进行考核。15.9 各分公司经理以上人员由总部进行考核。16.0 绩效沟通与改进716.1 绩效沟通的类别：绩效沟通分为过程绩效改善沟通与考核结果反馈沟通两类。16.2 过程绩效改善沟通的目的是使考核者及时给下属工作做出总结、评估和分析，发现问题并与员工一起研究改进措施，使员工工作能力和工
14、作绩效不断提高，确保定期绩效目标的达成。16.3 考核结果反馈沟通的目的是向员工反馈考核结果，指出员工表现的优秀和不足之处，并就如何改进员工绩效、提高个人能力及职业发展方向与员工进行探讨，达成共识，具体见 职能部门/服务中心 岗位季度绩效改进表 。16.4 绩效沟通准备：管理者在沟通前做好信息收集、评价资料等准备工作，并与沟通对象约定沟通时间和内容。16.5 绩效沟通的时间：直属上级每月必须与直属下级沟通一次，时间为 20-40 分钟并将沟通要点记录在 职能部门/服务中心 岗位绩效考核沟通记录 表中。16.6 绩效沟通的内容主要包括16.6.1 对员工表现做出整体评价。16.6.2 分析员工优
15、缺点、目标达成情况及效果。16.6.3 就员工提出的问题及要求给予解释和答复。16.6.4 商讨员工绩效改进的目标、方向和措施。16.6.5 双方认为需要讨论的其它相关问题。16.7 绩效沟通的注意事项16.7.1 沟通必须以事实为依据，不能带有个人主观偏见，管理者尤其不能对员工进行恶8意评价。16.7.1 沟通必须以提升员工绩效为着眼点，而不能以批评、训导为主。16.7.2 沟通时应就事论事，切忌人身攻击。16.7.3 沟通必须注重双向坦诚交流，防止管理者的“一言堂” 。16.7.4 沟通过程中提出的改进计划必须明确具体、切实可行。16.7.5 直属上级绩效沟通时要点记录，并经双方确认， 职
16、能部门/服务中心 岗位绩效考核沟通记录须存档备案。16.7.6 对绩效沟通过程中确定的需要给予员工支持和增加资源等相应工作予以落实。16.7.7 人力资源部在季度考核结束时，应随机抽取员工谈话（不少于参加考核员工的 10%） ，征求员工对公司及所在部门的意见或建议。17.0 绩效考核结果运用17.1 通报表扬、薪酬晋升（指聘用工） 、绩效奖金（由总经理确定发放）17.2 累计三个季度绩效考核成绩在 90 分以上的员工（指聘用工） ，部门分管领导有权提议上浮一档工资。17.3 岗位调配：依据绩效考核成绩，绩效管理委员会可提出岗位调配的建议， 【包括考核成绩优秀（连续三个季度考核成绩在 90 分以上，与考核成绩不佳的员工（连续二个季考核成绩在 70 分以下） 】 ，做到人适其事，事得其人。17.4 培训计划：通过分
