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1、95 后:挑战代际冲突管理China Select 衡杰 企业管理咨询 95 后，拒绝被标签 “70 后” 、 “80 后”、 “90 后”乃至“95 后” 是对不同年龄人群的标签化称呼。从群体的角度，可能大家会联想到某些特定年龄人群的特点，比如 70 后踏实、80 后自信、90 后自我。这是否只是一种感觉？有没有数据可以支持？作为专业为企业 HR 提供人才测评工具和解决方案的 China Select 公司，选取了在人才选拔和发展中常用的智力能力测验、典型人格测评及风险人格测评的数据进行分析后发现：智力推理能力方面： 长达数十年的研究显示，在大多数工作类型和层级上，特别是对学习能力要求较高的
2、复杂的工作或角色，智力能力测验能有效预测工作表现和培训成果。普遍使用的能力测验包括言语推理、数字推理和抽象图形推理三个部分。某公司上千名候选人的分数显示，95 后左右的人群言语推理和数字推理分数都明显略高于 24 岁以上人群。 典型人格方面： 人格是影响一个人是否适合某个工作和组织的关键因素。China Select 的一个与工作方式和工作绩效有关联的人格测评结果表明，95 后人群与其他年龄人群在多项人格特质上有显著差异，95 后与更年长的人群相比，最为明显的是更不乐群好交、被领导意愿更低、情绪上更不沉着冷静。 风险人格方面： 风险人格测评可以预测一个人是否容易有不良工作行为，比如不诚信、不合
3、作以及难以承受压力。 我们通过分析客户数据样本发现，95 后左右年龄段的候选人在合规性上有风险的比例约为 3%，抗压性上有风险的比例约占 5%，这些约是较年长人群所占比例的 2 倍。 从群体上看，虽然 95 后有上述特点，但依然不建议用“ 某某后” 这样的标签来对个体进行区分。 首先，落实到个人层面上，地域、家庭背景等因素对人的影响可能大于年龄因素的影，比如，两个分别在北京、上海的 95 后之间的差异，可能大于同在上海的一个80 后和一个 95 后之间的差异； 其次，从发展的角度来看，年轻人的个性还没有完全定型，在成长过程中可能会有改善，变得更有责任、情绪也更稳定，所以不能用标签建立刻板印象；
4、 最后，从心理测量学来看，人的心理特质随年代不同的变化很缓慢。我们连续 3 年对同一年龄段数据分析发现没有明显差异。目前尚没有数据可以比较 70 后、80 后和90 后甚至是 95 后在相同年龄段时的特点差异。 余群建 浙江大学客座教授 HR，请比他更懂他 近三年来，笔者参加过许多大型招聘会，参会求职者问招聘单位或招聘官最多的问题是“我来你们单位工作，我可以得到什么”，而不再更多地纠结薪酬待遇、企业性质等问题，而且提问方式也是非常直截了当，不讳避任何心理问题。而 HR 面试新生代人时，经常被放“ 鸽子”，放“鸽子” 的理由也很多，比如：前台太不漂亮、食堂饭菜太难吃、今天面试心情不好、今天面试和
5、女朋友吵架了、今天来面试的路上遇到 5 个红灯 95 后的面试观 在很多 HR 和上司观念中，员工离职就被定义为“ 对组织的不忠诚”，但在 95 后员工的意识里面，组织和忠诚是两码事。曾经流行一个“词语填空” 的话题，请 60 后、70 后、80 后、90 后、00 后对“ 牺牲， 出卖组织”进行词语选择填空，结果这 5 个不同年代的人选择的词语均不相同，分别答案为“宁可，也不” 、 “害怕，所以”、 “与其，不如”、 “即使，也要”、 “白白，忘了”。在组织里面谁代表组织？上司代表组织！许多企业的员工也许一年到头也见不到老板一面，而对上司是天天抬头不见低头见，因此，因为上司因素离职占员工离职
6、理由的 16%-30%，更无厘头的是，上司颜值太低居然也是 95 后员工离职原因之一。 在职场中，95 后员工与同事交流过程中，会真正体现“ 率真 ”的一面，但是他们自己却很在乎自己的心理感受，同事的一句“不合心意 ”的话就“裸辞”。我有一个做车间主任的朋友，有一次对一位 95 后女孩说话时语气重了些：“干活儿的时候，手脚利索点”，结果这个女孩子就受不了了，第二天上班的时候，她领着她妈妈来车间辱骂了我朋友一顿后，便一挥衣袖，不带走一片云彩了。 95 后考验上司“功底” 职场中，很多上司给 95 后员工冠名为“瓷宝宝” ，但笔者并不完全认可。俗话说“响鼓得用重锤敲” ，但是对 95后的批评，就有
7、点不适应了。对他们的批评教育，要做到以下几点：在一对一的情况下责备，不可在大庭广众之下，尤其是万万不可当着他的下属批评他， “自尊” 是他摆在第一位的；选择适当场所，最好比较宽松的环境，挖掘他内心的真实一面；清楚地说出责备的理由，就事论事，要描述事件不要判断性质，批评侧重行为表现而非性格的评论，批评的时候要具体谈论事情而非归类性，并讲出具体事实；在批评沟通的时候，上司要花 70%时间听他说，上司要学会倾听，在交流沟通中采用“开放式” 而非 “封闭式”；在批评中，上司不可失于情绪，坚决避免带着情绪进行沟通，对事不对人，要有理性、感性地纠正，并且提出期望和要求；在批评和交流沟通中抱着教导部属的心态
8、，而不是上司的宣泄。 马斯洛需求层次论告诉我们，人的需求是分层级的，当一个人部分满足当前的需求的时候，会主动、自然萌生上一个层级的需求。在“互联网+”时代，对 95 后员工的激励，则要用重叠型的马斯洛需求层次论去研究。比如，当小明和他上司说“隔壁公司小王和我在一个村，我们年龄一样大，同一个大学毕业，同一个专业，他每个月工资比我多 500元” ，此时上司要领悟到小明不再是简单要求增加工资 500元，这个需求已经包含了最高层次“获得领导认可，实现自己价值的要求”。如何留住小明？需要上司打一套激励的“ 组合拳”了。 95 后在职场里，薪酬不再是唯一的需求，要求自我实现，成为“自己希望成为的人 ”，已是他们的职场渴求目标，这里有三个维度，第一个维度“职业认可度” ，分维度有职业兴趣、职业价值、职业成就、职业归属；第二个维度“职业化成熟度”，分维度有职业认知、人格塑造、自我认知、职业行为、职业态度、职业动机、职业观；第三个维度“企业认可度”，分维度有企业文化认可、领导方式认可、团队认可、工作认可、企业归属感。
