管理者必须走的钢丝_

《管理者必须走的钢丝_》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者必须走的钢丝_（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、下载之前请注意：1:版权归原作者所有。如果有问题，请尽快和我联系2：如果遇到文件中有些地方图片显示不出来的，可能是文档转换过程中出现的问题，请和我联系，我将图片发送给你，给你带来的不便表示抱歉！请邮箱联系：管理者必须走的钢丝管理者必须走的钢丝如何平衡企业长期目标和短期目标（或称之 为长期和短期利润），这个老生常谈的问题听起来很哲学、很战略，也很虚，其实不然，它几乎是管理者每天要做的事。比如，每到年底做预算时，管理者往往会面 临这样的难题：明年市场情况不乐观，按今年业务完成的情况看，明年业务不会有太大增长。可是怎么向董事会汇报呢？那些高高在上的董事们很难接受一个没有增长的预算。再说了，今年实际完

2、成的情况比预算已经差了一些，如果明年的预算比今年还差，董事会可能就要换人。面临这样压力，CEO找来他的手下，向他们说：我们的利润不应该比今年还少，请每个部门都看看如何“增产节约”；否 则，我们都没有存在的价 值了。这时销售总监会说，我们现在卖的还是五年前开 发的产品，对手这两年推出的新产品都比我们的好，我们至今还能保持一定的市场份额主要是我们产品的价钱低，但是要想再增加销售份额，一定要有能让客户眼睛一亮的新产品才行。可是CEO 心里清楚， 负责新产品开发的总工带 着助手，去年跳槽加入竞争对手，公司至今没有找到合适的开发主管，其中一个原因是公司不想付超过30万的年薪请这个 职位的人，否则，就会打

3、破整个公司薪酬体系的平衡。因此，明年最多是对现有产品进行一些小打小闹的修改，不可能有全新的产品面世。于是，CEO 咬着牙说 ：不能开源，就必须截流！每个部 门要重新算账，能省的地方就要省。会后，CEO和财务总监关上门，面对企业的间接成本动开了脑筋。他们知道，这几乎是唯一能使预算变得好看的方法了，因为降低任何间接成本的开支（人员培训、产品研发、市场开拓、设备更新，等等）都会马上带来短期利润的增加。可是，除非这些间接成本有水分，否则强制降低 间接成本的方法一定会导致业务质量下降，对企业的长远发展造成影响。然而，这种影响是缓慢的，至少不会马上在短期的财务报表中反映出来。相反，增加间接成本的投入，比如

4、，新市场的开发和员工培训的投入，马上就会减少当期利润，但效果却不会立刻体现出来，也有可能根本就体现不出来。谁能保证新市场的开发一定能成功？谁能保证培训的人员一定能管用？然而，一个没有新市场和新鲜血液的企业，怎么会有美好的未来？这就是管理者经常要面对的企业长期利益和短期利益的平衡工作。管理者在决定这些项目的开支时，其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道：企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题，这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。 不信，请对照下面的问题自检一下：你的企业是不是：生意一好了，就开始组织 干部出国考察；生意不好了，连员工正常的培训计划也开始

5、削减？市场形势好时，雄心勃勃要投电视台广告标 王；市场不好了，连基本销售费用也要打折？贷款容易了，大规模借钱扩建厂房增添设备 ；银根紧缩了，连必要的技术更新都停止如果你的企业也有类似情况，说明它是现实 中的大多数企业。可惜，现实中的大多数并不是优秀的，当管理者经常像文章开头那位CEO采取现实主义的打补丁方法时，企业离关门的日子也就不远了。商业社会集体实践结果表明：大多数企业是短命的欧美日的公司平均寿命不超过13 年！1 2 3 4 5 6 7 下一页 一个只考虑今天的企业，当然不会有明天。相反，今天 优秀的企业，其实都是由昨天决定的昨天在技术开发、人员培训、市场培育和组织优化等不能马上提高短期

6、利润的项目上，花了比大多数企业更多的精力和资金。可是哪个企业没做过百年老店的梦？企业在决策 时都试图兼顾长短利益，可梦想成真的为什么如此之少？我们观察和研究的结果是：现实中的大多数企业不能正确平衡长期利益和短期利益的关系。大多数企业在日常决策时，一旦面临今天的 压力和诱惑，就容易忽视明天的利益。因为今天的压力和诱惑是实实在在的，于是，大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。而百年老店的管理者则知道，企业的明天是由今天决定的，因此要尽量顶住短期的压力和诱惑，把企业长期利益放到短期利益之前。可是，为什么百年老店就能把企业的长期利益放在短期利益之前？原因是它们采取了与大多数企业不同的长短利益平

7、衡原 则。原则产生于价值观不同的企业有不同的价值观 企业的目的是什么？ 这是一个公说公有理、婆说婆有理的问题。 进入21世纪，一连串的华尔街丑闻导致美国商业社会又挑起了这个老生常谈的问题的辩论。辩论一方的主角是诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼，他在2005 年仍旗帜鲜明地重申：企业的最终目的和最大社会责任就是为股东创造最大利润。辩论的另一方抬出了彼得德鲁克，美国总统布什2002 年颁发了历史上第一个总统自由勋章给管理学，受勋者是年过90 的管理学泰斗，他在 20世纪50年代就提出：企业的目的不是 赚取最大利润，而是 创造客户。正是这两种不同的企业价值观，导致企业对长 期利益和短期利益采取了不同

8、的平衡原则。如果以创造利润为目的，企业关注点就会过多地放在今天，因为今天的钱永远比明天的钱值钱；相反，如果以创造顾客为目的，企业的注意力就会过多地放到明天，因为今天让客户占了“便宜” ，明天的顾客一定比今天多！哪种观点对呢？首先要看站在谁的立场上，企 业的股东、管理者、员工，政府，客户和管理学家对这个问题的答案一定各不相同。因此，从企业不同参与者的立场来看这个问题，答案只有不同，没有对错。但是，如果把企业作为主体从企业这个独立法人的立场来看，这个问题的答案就应该有对错，因为我们无论如何不能说，短命的企业比长寿的企业还好。尽管有时短命的企业可能比长命的企业赚了更多的钱，但那是股东的利益，不是企业

9、的利益。有人可能说，企业难道不是属于股东的吗？没错，但企业只在法律上属于股东的。事实 上，企业的命运是由企业所有参与者（管理者、顾客、员工和政府）来共同决定的企业属于社会的。就像每个人的出生都是父母的结晶，但只要一落地就成为一个独立于父母的主体。他不仅有了独立的生存目的，他的命运也将由社会来决定受到社会、道德、法律和文化的保护、滋润、限制和惩罚；企业也是一样，只要一成立就变成一个独立于股东的主体，有了自己的独立生存的目的和命运。上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 因此，如果从企业作为主体的角度看，创造客 户这种高尚的观点无疑是对的，因为只有不断地创造客户，企业才能长久地生存。然而，这只

10、是逻辑上的正确！像所有社会现 象一样，高尚的观点往往不是大多数人所相信和实践的，群体的大多数永远按本能行事。尽管创造客户是企业的正确目的，但赚取利润则是企业的本能企业必须有利润才能生存，古往今来的大多数企业其实都是在追求最大利润！就像吃和性虽然只是人的本能，不应该是人生的目的，但一代又一代，大多数人追求的主要还是动物的本能。因此，关于企业目的符合商业现实的论述应该 是：优秀企业的目的是创造客户，一般企业的目的是赚取利润。这样我们就能解释芸芸众生的企业永远是平均的大多数，而志存高远的企业总是优秀少数这个现实了。像任何社会都不可能使大多数人成为高尚的人一 样，我们也不可能期望所有企业都成为百年老店

11、。这同吉姆柯林斯在他的基业长青中所描述的现象是一致的那些少数伟大的企业不是以追求最大利润为首要目的。 其实，优秀企业和一般企业做的都是同一件事 制造或销售产品与服务，区别仅在于目的，一个为了赚取利润，一个为了创造客户。于是，命运就有了不同。正可谓：目标天堂，获得人间；目标人间，获得地狱！现在让我们把讨论再深入一步：假设一个企 业真的认同创造客户这种高尚的价值观，是不是就能成为优秀的少数？不一定！关键要看这种价值观能否体现在它的日常决策上，这才是最难的。目前中国企业界在引进西方管理理论和方法 时，遇到的一个普遍尴尬是：“这个理 论和方法很 对，就是用起来效果不明显。” 其实，任何理论和方法与实践

12、之间都需要有原则来衔接。现在很多企业把诸如“最大限度增加股东价值、员工福祉和客户利益”这样的话，作为核心价值观写到企业愿景中，可是在日常决策时这三者利益发生冲突怎么办?起草愿景的人也不知道怎么平衡。20世 纪90 年代末，中国企业 开始接触“ 平衡计分卡”这个试图平衡企业长短利益，把战略放到日常工作中考核的管理方法，可是大多数企业竟把它当成人力资源的工作。看过下文之后，你也许会明白，这个吹得神乎其神的方法为什么带给你的企业的只是劳民伤财。其实，世界上任何平衡都需要原则，比如， 杂技走钢丝的平衡原则是：眼睛绝不能向下看，哪怕用余光都不行！那么企业管理的平衡原则是什么？管理问题 的平衡原则就是排序

13、当两个或多个主体的利益发生冲突时，谁应该排在谁的前面。如果你的企业真想成为百年老店，下面这六条平衡原 则就是你要尽量遵循的。第一个原则：在不危及企业生命时，把企业长 期利益放在短期利益之前。这是最重要的原则，其他原则都是建立在它的基础之上。这个原则最难把握，因为很多管理者往往把自己的 职业生命同企业的生命混为一谈。比如，文章开头的CEO，他更在意当利润下降时，董事会可能炒他的鱿鱼或减少他的奖金，于是就把企业短期利益放在长期利益之前。实际上，这是管理者把自己的利益放到企业之前，是完全错误的（这将在第二个原则中论述）。可惜，这样的管理者很常见。尽管企业的生命同管理者的职业生命完全是两回事，可是谁把

14、着方向盘，谁的声音就大。上一页 1 2 3 4 5 6 7 下一页 因此，当一个CEO 经 常为财务数字，特别是为 利润数字做短期业务安排时，这本身就是一个清楚无误的信号这个管理者经常会把个人利益放在企业之前。这是企业不幸中的最不幸，如不能改正，就必须换人。 很多上市公司在为自己忽视长期利益的做法 辩护时，常常说：股东年初都说要重视企业战略，可是一到年底就只看利润了；利润一下降，就骂人和抛股票！因此，为了保持股价上涨，至少不下降，我们每年不得不做一些能立即使利润增加的事。然而，经济学的原理早就证明，市场是理性的不要认为别人傻！股票上涨乏力，恰恰反映出股东对公司的长远发展没有信心。这样的公司要么

15、是战略错误，要不就是没战略，再不就是只说不做的战略没有执行力。此时，那些试图增加当期利润的短期手段只能反映出管理者的无能，不仅赢不到股东的支持，反而会更进一步损坏公司的长远利益。企业的战略必须是每天做的事，比如，这个事 业部是增加人员还是减少人员？那个项目是继续投入资金还是暂缓？一个不断亏钱的部门是发奖金还是不发？企业战略目标就是通过这些日常决策体现出来，企业的未来也就由这些经常性的平衡决定了！因此，千万不要假设股东们傻到会相信，一个每天想方设法组装别人最新车型的企业能成为汽车行业的领导者。就像哪有家长会相信一个整天玩电子游戏的孩子能考上北大、清华？那么，什么是危及企业生命的事情？不是销 售额

16、的短期下降，不是当年利润的降低，而是现金流不够，是公司破产，是被兼并和收购这类能使企业不复存在的事情。因此，根据这个原则，企业在能正常运作时，应尽可能把长期利益放在短期利益之前多做为明天打基础的事。然而，这个原则最考验企业和管理者的定力能不能顶住股东的责备，能不能容忍同行的优秀，能不能抵御短期利益的诱惑？企业的明天是靠今天做出来的道理听起来简单 ，但真正明白它则需要经历商场上的大起大落。这同一个人没有经受过婚姻的困扰，不可能理解婚姻为何物的道理一样！第二个原则：当企业利益与顾客利益发生冲突，把 顾客利益放在企业利益之前。 这是第一个原则的直接引申，因为企业要想生存，不 仅需要今天的客户，更需要明天的客户。在企业要平衡的原则中，这个原则引起的争论最多。把顾客的利益放在企业利益之前，并不是让企业放弃追求利润的本能，而主动让利于顾客。这如同一个正