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1、风雨安利的强势突围前言这绝对是一个欢庆时刻，2002 年 11 月 25 日，位于广州经济技术开发区的安利(中国)新厂区落成暨纽崔莱健康体验中心开幕仪式上，汇集了多方政要及商界人士，如广州市委、市政府以及开发区管委会的主要领导、纽崔莱品牌的创始人卡尔宏邦之子、纽崔莱健康研究 中心总裁山姆宏邦博士、安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬、纽崔莱形象代言人田亮与来自全国各地的安利经销商、供应商等 800 多人。在随后的新闻发布会上，郑李锦芬甚至把自己的先生邀请到了会场，给大家做了介绍，这是一个让人感觉温暖的细节。但是，安利中国董事长郑李锦芬却是感慨颇多，她说：“10 年前，当我们在这里为工厂的奠
2、基石培上第一锹土时，怎么也没想到，自 1995 年 4 月开业以来，前进的道路会那么崎岖。 ”9 1 万平方米的新厂区以及纽崔莱健康体验中心都是美国安利公司首次在海外建立的，这从一个侧面反映了中国市场之地位重要。安利(中国) 在亚洲地区排名第三，在日本、韩国之后。自1992 年进入中国以来，安利(中国)的投资总额为 1 亿美元，在广州经济技术开发区设有占地 9 1 万平方米、耗资 6，500 万美元的大型现代化生产基地，年产值达 4 5 亿美元。2001 年安利中国的销售额达 48 2 亿元人民币，安利旗下的纽崔莱蛋白质粉等营养保健食品在“保健食品营养素补充剂类”销售量全国排名第一。回顾跌宕起
3、伏的发展史，使郑李锦芬更有耐心去体会那句经典：不经历风雨又怎么见彩虹，没有人能够随随便便成功。一、风雨历程 一 遭遇第一难把安利引入中国的首推郑李锦芬，在此之前，郑李锦芬是香港安利的总经理。在看到中国大陆巨大的市场潜力后，郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国。在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地设在广州经济技术开发区。投资 1 亿美元，在开发区内购置 5.8 万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品 2.3 万吨，个人护理用品 3000 吨。安利中国准备了三年半的时间，1995 年 4 月 10 日，安利中国终于在广东、福建两省同时开业。安利正式在中国开业时，采用了美国式的退
4、货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。一轮巨大的退货风潮让安利猝不及防。当时，不少人买了产品用完了还拿回来要求退货。安利的员工曾回忆：1995 年，很多员工在员工会议上就告诉安利的美国老板，说这个退货制度在中国实行起来可能会有一定的困难，但是当时安利的老板认为，他在全球都实行这个退货制度，没理由给中国的顾客不同的待遇。后来，退货风波开始花样翻新：一些顾客一出了安利的店铺，就把瓶盖打开，把东西倒入自己另外带来的瓶子里，然后把安利的瓶子拿回去退；还有一些人专门收集安利的空瓶，一麻袋一麻袋地拿回来退。安利在新市场的退货率一般在 10%以下，当时在中国却高达32%。在中国，当时，甚至有的月份会接到 4
5、000 多万元的退货。1997 年，安利只有修改退货条例，比如，规定顾客必须在购货 7 天内退回仍具销售价值的产品，才能获得百分之百的退款。(二) 灾难第二重1998 年 4 月 21 日，真正让安利一度手足无措的巨大冲击降临。这一天，国务院下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。原因是不少不法分子以直销为幌子搞“老鼠会”传销，以高额回报为诱饵拉人入会，再靠新人的“入会费”作为暴利的来源。非法传销事件已在几个省份闹出了刑事案件，CCTV焦点访谈也对非法传销做了报道。由于中国的法律没有对直销、传销和“老鼠会”骗术作出明确的界定，因此安利(中国)被迫停业。
6、当时，安利员工接到的所有电话都是两句话：安利是不是要走了，安利打算怎么办。随后，安利又面临了新一波的退货风潮，资料显示，从 1998 年 4 月到 6 月，安利平均每天的退货额达到了100 多万，最高的时候达到 200 万，退货的队伍在安利各个分公司的门口排起了长队。这一期间，安利(中国) 公司每天还要开支 100余万元，每个月的亏损在 1000 万元人民币以上。而且，安利当时的近 10 万个销售人员也在一夜之间失去了收入的来源。更清晰的计算是数字，1997 年传销禁令以前，安利(中国) 的销售额是 15 亿元人民币，1998 年跌到 3 2 亿元。据安利中国区总裁黄德荫介绍，正当直销和非法传
7、销之间至少存在三方面的差异。一是加入直销队伍的销售人员不必缴纳高额的入会费；二是销售人员卖不出去的东西可以退回给公司；三是直销是根据“多劳多得” ，而不是拉人头的原则奖励销售人员。安利中国区总裁黄德荫看来，当时解决危机，一方面是通过努力，另一方面也是有点运气。最重要的一个情况是，当时安利和几个美国直销公司的确很无辜，是一些非法传销机构的存在，而让一些正规的直销公司受到牵连。这些，中国政府也清楚。在传销禁令十几天后，1998 年 5 月 8 号，国务委员吴仪就接见了 8 家美国公司，吴仪告诉这些公司：这些禁令不是针对你们的，我们知道直销在国外是存在的，我知道你们都是好公司，但是，中国也有中国的理
8、由，禁令下来了，也没有办法，我只能帮你们找一条出路。当时，也正好碰到一个机会：传销禁令也引起了美国高层商务官员的注意。因为 1999 年年中，克林顿总统要访问中国，同时，中国也在为加入 WTO 积极谈判，突然有这样一个禁令，影响到几个大的美国公司，也引起了美国政界的注意，美国政府也会帮着说几句话。事实也的确如此，1998 年 5 月份，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基约见国务委员吴仪时，就提出有关 3 家美资的直销公司在中国的出路问题。随后，吴仪指示国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局和国家国内贸易局组成工作组，为这8 家外资直销公司寻找出路。1998 年 6 月 18 日，也就是在美国总统
9、克林顿访华的前几天，国家外贸部、内贸局和国家工商局联合下发关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知(外经贸资发第 455 号) ，对原外商投资传销公司转型事宜作出明确规定。安利解决传销禁令危机暂告一段落。(三) 第三波质疑引发安利内部整改转型后的安利在一段时间里，选择了“店铺雇佣推销员”这种更多保留了直销核心理念的经营模式，历经几次整改，安利正在朝着一个相对明确的方向前进。但是，其间风波再起，这次受质疑的主要来自销售队伍方面。2001 年 3 月，北京、河北、上海，安利的推销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入，给人们的印象好像是，安利又出事了。问题到底出
10、在哪里？事实上，这是转型的小余震。比如，安利(中国 )在转型中取消了“上线”和“下线”的设置，一些员工从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线”转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第 3 方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围。在事件中浮出水面的英特莱德公司就是这样的一家第 3 方公司，而类似的公司可能还有一些。这种冲突的起因不仅仅是培训费的问题。更关键的是，可能存在的变相的上线从下线身上谋取利益的可能。本来这样的培训与安利无关，但是，参加的人、组织的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分。安利又不能不管。事实上，安利内部
11、也有危机成分，自 1998 年安利转型后，公司进入快速发展阶段，加入安利的人员大幅提升，许多相关的培训没有跟上，部分安利的从业人员质量不高，而且 13 万的推销人员一般有 60%的流失率，这就意味着安利培训的对象总是在不停地更新。另外，也有一些非传销人员看中了安利这棵避风大树，摇身一变进入安利。安利向这种利用安利的培训发出了禁令，安利从 4 月 15 日开始宣布再一次整顿，把它的 8000 多名营业经理和主任集中北京进行培训，并从 4 月 15 日到 6 月 25 日整顿期内停止接受新的推销员。与此同时，还有一种质疑的声音认为，安利在全国只有 58 家店，却拥有 13 万推销人员，大大少于雅芳
12、转型后的 4000 多家店。2002 年初，当针对非法传销的整顿市场经济秩序严打浪潮又一次席卷而来时，1 月 3 日，安利(中国)董事长郑李锦芬宣布推出9 项措施内部整改：从即日起暂停接受营销人员的加入申请；重新核对营销人员身份，将不符合国家政策要求的人员清理出去；严禁跨区经营；停止所有与产品无关的业务会议，严禁营销人员举办、参加未经公司批准的集会；于近期公布营销人员违规投诉热线，接受社会各界监督；统一营销人员培训教材；加强安利店铺建设工作，进一步落实“店铺经营”等。据安利中国总裁黄德荫介绍，这是安利中国开业 7 年以来力度最大、规模最大的营销队伍整顿。此举将导致安利在近期下降20%的营业额。
13、安利以 9 项措施内部整改又一次化解危机，而且借此强化了安利的人力资源体系。二、安利“变脸”计划“有健康就有将来。 ”在靠近安利北京总部的王府井地铁站，印有体操明星田亮照片的巨幅广告几乎把地铁站包了起来，这是安利纽崔莱的形象广告。黄德荫介绍，安利在 2001 年投入 7000 万用于广告宣传，2002 年，安利将继续投入 8000 万广告费。安利中国的这些做法在安利全球中相当另类，这只是安利变革的一个方面，但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。除此之外，安利(中国)变革还有：(一) 变革销售模式安利中国的销售模式已经产生了彻底的变革。黄德荫说：“我们
14、在海外的经营模式是直销，也就是无店铺销售，事实上，所有安利的产品，一定会通过直销员卖到顾客手中，公司不会找非销售人员的渠道去做。因为我们要保证他们的销售，保障他们的事业机会，不会跟他们竞争的，在中国，店铺销售是非常重要的销售渠道。 ”黄德荫介绍，国家三部局给安利定的是“店铺加推销员”方式，安利也进行了 4 次营销人员队伍的整改，安利把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺对他们进行管理；销售人员均以统一价格向消费者推销产品，报酬由公司统一发放，性质更接近于雇员。安利在销售渠道上也尝试着多元化发展，除了传统的庞大营业代表外，安利(中国)自己在全国开设了 59 家安利专卖店，其次，
15、允许经销商开设零售渠道直接销售安利产品，现在全国有 450 家这样的经销商。比较一下安利海外传统直销模式与安利中国转型模式在制度上的差异，可以更好理解安利为适应中国国情而进行的变革：(二) 专注本地化众所周知，安利控制成本的方法之一就是集中在美国密歇根州亚达城的工厂进行规模生产，供应给它在世界各地的市场。在中国，政府要求直销公司只能销售在中国生产的产品，所以安利在中国市场销售的产品都来自安利在广州的生产基地，其中部分产品的原材料和包装材料来自中国，但必须符合总公司的 GMP 生产标准。同时，安利在中国建立了第二个产品研发中心，希望能根据为中国市场情况研制开发更符合中国消费者需求的产品。安利的本
16、土化策略主要集中于以下四个方面：1。员工本地化。安利在中国共有 2300 名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工大约是 20 名，他们全是海外华人。2。生产和原材料的本地化。安利目前在中国销售的产品全部在中国生产，中国是“安利”在海外建厂的第二个国家，也是规模最大的国家。在原材料上，开始的时候原材料和包装材料绝大部分从海外进口，但是现在安利中国有 60%以上在中国采购。安利还在中国设立了自己的研发中心。3。经营方式的本地化。为了适应中国的国情，安利打破海外营运 40 多年的经营传统，转型采用“店铺加雇佣推销员”的方式经营，开设店铺并通过店铺直接服务消费者。4。利益本地化。除了向当地交纳税金以外，安利在积极支持当地的公益活动上也是可圈可点。在过去 7 年中，安利在这方面的投入也有 4500 万元。“我们仍然是摸着石头过河。 ”黄德荫用这样的词汇描述安利现状。 “这是任何一个跨国企业来中国做生意可能都离不开的一句话。也可能是
