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1、书摘：如何进行战略评估：问题和跟进或许你曾经参加过一个或多个类似这样的战略评估：参与者的聚会。规划人员拿出自己又厚又大的笔记本，然后一页一页地向大家解说，很少让别人提问。当然，CEO 会提出几个问题。但这些问题有时是经过规划人员预先提醒的，CEO 的问题也只是表明他对这个计划有着深人的了解。整个会议过程死气沉沉，催人欲睡。在长达 4 个小时的会议当中，与会人员之间没有进行任何富有建设性的讨论，而且整个会议几乎没有做出什么真正的行动决策。事实上，没有人完全理解自己所听到的内容报告人那简单枯燥的问题根本突出不了任何实质性的问题。会议结束之后，人们拿着笔记本各自返回自己的办公室，然后把会议报告放在那
2、里，等着落满灰尘。在杰克韦尔奇于 20 年前接任总裁职位以前，通用电气的战略评估会议就是如此。在杰克韦尔奇到来之后，他帮助整个公司形成了一种新的会议文化我们彻底抛弃了厚厚的笔记本，在举行会议的时候，每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。但即便在这样的讨论当中，还是有很多会议充满了干巴巴的数字讨论，有时大家甚至会刻意回避那些比较困难的问题。这显然无法建立一种真正的执行文化。企业部门战略评估是战略流程中最主要的社会运营机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一也是在计划实施之前最后的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能的把各种问题都考虑在内，与会人员之间应当畅所欲言，将所有可能出现的问
3、题一一列举出来。战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就根本没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者则必须及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。拉里：我的儿子保罗，通用电气资本商业设备部门主管财务的副总裁，正准备参加自己的第一次规划会议，他问我，“爸爸，这种会议的目的是什么？”我告诉他，“寻找新的想法。所以你在准备的时候应该竭力拿出好的方案，千万别在意别人的看法。你可以和大家讨论，讨论的过程本身就是一种想像力的练习，事实上，许多优秀的方案都是在激烈的讨论
4、中诞生的。这也是好的规划流程的一个重要步骤。”在对去年的战略计划进行评估的时候，不要忘记讨论一下计划的执行情况。是否实现了预定目标？我从来不要求人们提供一大堆数据，因为真正能说明问题的数据通常都非常精练。但这些信息必须是精确及时的，人们的讨论必须有着充分的事实依据，而不能一味的空想？只有具备了以上这些条件之后，你们的讨论才可能是真正符合实际，而且确有成效的。* * *战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方。你可以借此更多了解人们的战略思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。这同时也可以被看成是一个指导人们的好机会。在战略评估
5、会议上提出的问题在战略评估过程中，你会再次遇到自己在制定战略计划（第 7 章）的过程中提出的那些关键问题。而且由于这次参加的人数更多，你会听到更多不同的声音。比如说，CFO 会从财务方面提出新的观点，而人力资源部门则会更多从人才培养的角度考虑问题。最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？同时，你还会遇到许多新的问题，即使那些以前曾经被提到过的问题也会被更为详细地涉及。比如说：每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划是否具有极强的针对性？我们是否选择了正
6、确的方案？人员和企业运营之间的连接是否清晰？每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何毫无疑问，在进行战略评估的过程中，人们需要对竞争形势进行分析。但在大多数情况下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，他们所使用的材料行业结构、成本结构、市场份额、品牌区分度和分销渠道都是过时的。而事实上，真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？竞争对手的销售力量如何？我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？（如果他们来自营销部门的
7、话，他们很可能立即启动新的营销项目；如果他们来自生产部门的话，他们的第一反应可能是提高产品质量。）我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？（如果竞争对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施，则它很可能会牺牲利润额来阻止我们进入它当前的市场空间。虽然这可能只是一种短期的行为，但却足以破坏我们的计划。）竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对？竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？（比如说，太阳微系统公司最近就面临着戴尔计算机与 EMC 的联盟。）竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？比如说，福特和克莱斯勒公司就应该仔细分析通用汽车公司任命鲍勃路
8、兹担任公司副总裁这一事件。自从里克瓦戈纳担任该公司总裁和 CEO 以来，通用汽车已经在降低成本方面取得了长足的进步。鲍勃路兹是汽车制造领域最优秀的产品开发员，他的到来说明通用汽车已经在重获市场份额方面迈出了一大步。路兹不仅对消费者需求有着独到的见解，而且还非常注重降低成本。他在福特和克莱斯勒两大汽车公司的汽车设计和新产品开发（并降低了开发周期时间）领域所取得的成就迄今无人能及。在两家汽车公司对自己所面临的竞争形势进行分析的时候，它们一定要意识到路兹的加入所产生的影响。你的组织执行该计划的能力如何在这个问题上，人员流程和战略流程之间的连接就显得至关重要了。比如说，一家目前正处于市场主导地位的软件
9、公司在过去的三年里取得了极大的发展，它的合同额由 1999年的 40 亿美元增加到 2001 年的 120 亿美元。它的销售人员经常向名列财富前 1000 强的企业的信息技术经理推销服务。而且单单是这些公司的定单额就高达 5 亿美元。为了维持这种高增长率，该公司的下一个目标是成为财富前 50 强企业的主要软件提供商，并将与这些公司的合同额增加到 20 亿美元。这就意味着销售人员必须直接与这些企业的 CEO或 CFO 直接联系，并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在。为了实现这个目标，该公司需要建立一些跨部门的团队，能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起来。这种销售需要很长的运
10、营周期，有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔合同。所以在开展工作之前，销售团队必须具有高于 50的胜算（而以前只有 30的把握）。在执行这项新战略的过程中，销售人员需要预测出财富 50 强客户的总的需要。在这种情况下，他们需要问自己这样一些问题：我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？这份计划是否具有极强的针对性当企业准备通过扩大产
11、品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了自己的实际能力。通用汽车、宝洁和许多其他公司就曾经犯过这种错误。在 20 年漫无目标的发展之后，联合利华最终建立了大约 1600 个品牌。在 2001 年，该公司开始解决这个问题，将自己的品牌数量减少到 400 个左右。结果它的边际利润和收入增长都出现了明显的增加。问题是：这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原来的市场？我们是
12、否选择了正确的方案许多人在制定战略的时候都选择了错误的方案。如果你选择的方案不适合企业的现实情况，无论执行得有多好，失败的风险都很高。比如说，有一家市值为 60 亿美元的工业公司，它以往都是通过一个由小型分销商组成的网络来把自己的产品销售给客户，而且在通过这种方式进行销售的时候，该公司通常能够获得较高的边际利润。为了实现更大的增长，该公司购买了许多分销商，并准备最终建立一条完整的销售链条。为了经营这条销售链，公司将自己在欧洲的执行官调到了总部，而那些在早期帮助公司建立分销网络的工作人员则先后离开。对于这家公司来说，进军零售业就是一个错误的选择。它根本不了解零售业，不知道如何在这种边际利润较低的
13、行业（而且需要很强的物流供应专业知识）中盈利，而且也没有准备进行投资建立一支团队来管理公司新的业务。结果，公司开始赔钱，而股票价格也下跌了 1/3。如何进行正确的选择呢？其中一个重要的判断标准就是该方案的具体和清晰程度。然后你需要广泛征求别人的意见以确保这些方案符合实际。在考虑每项方案的时候，你都应该向自己提出以下四个问题：这个方案是否与目前的市场现实情况一致？我们的组织是否拥有足够的条件宋执行这项方案？我们是否在寻求方案的时候过于贪婪了？这项方案能否给我们带来利润？在回答这些问题的过程中，我建议你充分征求其他领导者以及规划人员的意见。然后你们可以一起决定公司准备采取的方案。拉里：比如说，我们
14、假设有一位企业领导者希望进入一个新的市场空间，但目前该公司又没有适当的产品。在这种情况下，你需要了解目前哪些公司拥有适当的产品，以及该细分市场的增长情况如何。除了对计划方案进行评估之外，你必须设想如何将这项方案应用在自己的企业当中。我们都知道，没有一家公司愿意进人一个自己不熟悉的行业，但事实上，很多企业都犯了这个错误。这些企业的决策者们通常都有这样一种心理，“虽然我们以前没有进入过这个行业，但我们现在的行业与该行业也非常相似，而且我们认为自己能够聘请到必要的人才来帮助我们进入新的行业。”对于一个企业的领导者来说，这种想法是非常危险的。当我在联信公司工作的时候，有人曾经告诉我，“我们刚刚碰巧开发
15、了一种新的平面屏幕，所以我们想借此机会进军平面屏幕业。”我视察了这项技术，的确如此。我说道，“很好，但我们并不具有制造平面屏幕的核心技术。按照你的观点，我们的确能够制造这种屏幕，但事实上，我们并没有制造这种产品的经验。我们可能甚至不具备进入这一行业所必需的企业文化。目前这一行业的市场空间已经被几家大的公司所瓜分，我们怎样才能在与它们的竞争中取胜呢？”最后，经过一番激烈的讨论之后，我们把这项技术授权给了一家拥有该行业制造经验的公司。换句话说，你不仅要对一项方案进行适当的评估，而且还要考虑它是否符合你的企业实际情况。因为一个好的产品或服务方案可能适用于其他公司，但在你的公司里却行不通。有时一些好的
16、创意反而会给你的公司带来一场灾难。还有一件需要注意的事情就是不要同时进行太多项目。比如说，在一次公司范围内的战略计划评估会议上，有四个方案脱颖而出。就所需要的准备工作而言，它们都需要五到七年的时间才能发展成熟。许多人可能毫不犹豫地就接受了所有这四项方案。但由于这些方案通常都需要较大的投入，而且它们的周期都比较长，所以在执行的过程中，人们会逐渐减弱信心，从而也就会相应地减少投入，结果整个方案的执行周期就会被进一步延长。在遇到一些类似的方案的时候，你必须说：“看，我们的公司目前还不足以承担这样的方案，所以我们应该挑选出两个最好的，将其付诸实施。我们可以承受相关的成本。就目前的情况来说，我们还不能对其他两个方案做出决策。或许等到我们条件成熟的时候，这两个方案已经过时了，所以我们现在最好把它们授权给其他企业。”在现实生活中，企业的胃口变得如此之大，以至于它们的选择超出了自己的消化能力，并因此而做出了错误的决策它们同时进行过多的项目，最终落得一
