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1、银行保险网点经营标准化,一、为什么要实施网点经营标准化二、什么是网点经营标准化三、银保工作日志的使用四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,实施网标对实现内涵式发展具有积极的实际意义。,内涵式发展,标准化经营,团队：科学的管理工具 相互的交流平台,客户经理：帮助养成良好的工作习惯 系统指导网点日常经营管理 强化活动量管理,公司：内涵式发展适应新形势的要求我们提升银保的核心竞争力,一、为什么要实施网点经营标准化,一、为什么要实施网点经营标准化二、什么是网点经营标准化三、银保工作日志的使用四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,二、什么是网点经营标准化？,网点经营标准化是运用银保工作日
2、志和网点经营分析会等标准化经营工具，强化活动管理，改善网点经营，从而实现目标的标准化作业流程。,网点经营标准化的核心金字塔分析,金字塔分析是网点经营标准化的结构化理论基础，它明确了网点经营的目标，对网点经营常见问题进行了分类，进而提供了基础解决方案和实施流程。其以金字塔的结构表达了网点经营标准化的核心思想。,月度保费目标影响目标达成的问题：关系、意愿和技能解决以上问题的解决方案：资讯整理、联络沟通、培训辅导、营销推动和网点服务以上解决方案操作：计划、执行、检查、行动。,目标,关系,意愿,技能,资讯整理,联络沟通,培训辅导,营销推动,网点服务,计划,执行,检查,行动,一、为什么要实施网点经营标准
3、化二、什么是网点经营标准化三、银保工作日志的使用四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,什么是银保工作日志,银保工作日志是客户经理针对所辖网点日常经营而填写的经营管理工具。它包含了年规划、月计划、周经营和日记录三个大方面，是网点经营标准化的表现形式之一。银保工作日志包含以下内容:信息：网点人员信息和网点业务信息计划与总结：年计划总结、月计划总结、周计划总结日志：每日日志,年度计划,月度计划,周计划,日志,周总结,月度总结,年度总结,业务信息,人员信息,一、为什么要实施网点经营标准化二、什么是网点经营标准化三、银保工作日志的使用四、经营分析会的运作,银行保险网点经营标准化,会议目的会议要求
4、操作流程,经营分析会的运作,整体分析：对本周或本月网点整体经营情况进行分析和评价；典型剖析：结合整体分析，找出典型网点进行深入剖析，从关系、意愿和技能三个角度分析网点经营问题所在并拟定有效的改善措施。养成习惯：通过网点经营的七步流程，提升客户经理自我诊断分析能力，养成定期诊断和使用标准化工具的习惯。,经营分析会的运作会议目的,会议频次：每个团队每周和每月必须各召开一次网点经营分析会；月度会议建议安排在月末的周会议中合并举行；召开时间建议在周五夕会或周一早会。参会人员：团队长及其下属全体客户经理。会议主持：原则上由团队长主持、团队长也可指定优秀客户经理主持。会议纪要：会议纪要由团队长指定客户经理
5、记录整理。,经营分析会的运作会议要求,会前准备会中流程3.会后追踪,经营分析会的运作操作流程,整体汇总、典型筛选：跟据会议时间提前一天，填写网点经营检测汇总表，以网点件数达成率、百分卡、占有率、渗透率指标为依据进行典型网点选择，可以按以下标准依次选择： 本周或本月件数达成率低于目标值或团队平均值。 网点经营百分卡当周或连续多周得分低于60分。 网点占有率和渗透率处于同业中落后位置。 典型网点能够反映近期普遍情况和特征，对团队中其他客户经理有指导性作用。 原则上一个月期间选择不同客户经理的所辖网点。确定网点、通知准备：一次会议以1-2个典型网点为主，通知经营该网点的客户经理做好准备。提前沟通、实
6、地考察：团队长需要与被分析网点的客户经理对自我诊断内容进行沟通；并亲自或指派人员事先实地了解该网点状况。确定人员、准备分享：指定1名相关人员准备优秀网点分享案例。,经营分析会的运作-团队长会前准备,网点经营检测汇总表,提前分析、书面记录：会议前自行分析该网点的经营情况，并以书面形式记录在银保工作日志中“周经营总结”中。三个环节、缺一不可：自我网点分析必须含有指标检测、诊断分析、拟定方案3方面内容：指标检测：检测“网点件数达成率、百分卡、占有率、渗透率”的差异情况，并有结论描述。诊断分析：找出网点可控因素和不可控因素，分析影响这些因素背后的“问题”，即关系、意愿和技能问题，并结合工作日志和百分卡
7、分析本人网点经营的不足之处。拟定方案：针对问题初步设计解决方案。材料准备、以备讨论：客户经理事先打印或复印自我诊断的材料，在会议中作为团队讨论的依据。,经营分析会客户经理会前准备,会议时间一般一个典型网点的分析控制在30分钟内、整体会议时间长度控制在1小时内。需要准备白板、海报纸等工具，供讨论时使用。必选模块：整体分析5分钟：结合网点经营检测汇总表，团队长对当周所辖网点的基本情况进行分析和评述，并说明本次会议选择被诊断网点的依据。自我诊断5分钟: 客户经理汇报网点自我诊断分析的内容，团队长做补充、归纳、确认该网点经营信息。集体讨论10分钟：鼓励客户经理采取集体讨论的方式， 从现状（指标检测）、
8、问题（诊断分析）、建议（拟定方案）帮助一起寻找解决方案，团队长做好板书记录。,经营分析会的运作会中流程,归纳总结5分钟：团队长梳理网点的关系、意愿或技能方面的原因，分析客户经理经营差异背后主观因素，确定解决方案，落实责任人、追踪人等。 客户经理在日志周总结卡中记录确定的解决方案，作为下周或下月的改善举措。案例分享5分钟：团队长或客户经理分享内部或兄弟机构的优秀案例。可选模块：团队长可以在典型网点分析以后，选择其余有意义的网点要求客户经理进行相互诊断分析。团队长可以根据未来网点改善状况，做适当的物质和精神激励。,经营分析会的运作会中流程,会议纪要整合进团标：团队长安排客户经理做好当次的会议纪要，
9、次日提交团队长，团队长整合到团标的周总结和计划中。落实改善方案：被诊断网点的客户经理落实改善方案，追踪人（团队长或指导人）做好追踪指导。非典型网点诊断分析、拟定方案：其他客户经理次日前在日志周经营总结卡中完成自己的网点分析诊断、拟定方案的并计划落实。,经营分析会的运作会后追踪,会议纪要要点,会议时间主持人出勤人员团队长网点整体分析典型网点指标检测、诊断分析和拟定方案其他网点分析情况优秀案例其他事项,案例研讨,案例一,网点信息光大银行X支行于2000年5月成立，所处地段及周边配套好，平均每天叫号数260人次，均为私人业务。刘行长经验丰富，支持保险力度大。理财主任1人，年轻有能力，同时掌握100万
10、以上VIP客户资源。理财经理3人。柜员7人，政策原因不能涉及其他销售。年储蓄存款XX万元我司于2009年11月入驻网点，之前无任务保险业务。新华人寿于2010年2月入驻。至今我司与新华的保险业务占比为9：1，均为驻点式销售。,上榜理由网点资源好，银行领导层面认可保险，但只出“大单”，无“小单”，网点活动率低！如何提高该网点活动率？,分析现象找问题,现象只有“大单”无“小单”行领导对保险业务只想通过“大单”来达成其他理财经理无保险销售经验问题银行自上至下的观念理财经理的保险销售技能,现成想法定做法,想法与银行各个层级人员进行观念沟通辅导可销售保险的理财经理技能,做法1/2,具体步骤 下周一与领导
11、层级观念沟通渠道经理陪同客户经理对银行行长和理财主任进行观念沟通。“不能只认为VIP客户需要保险，其他客户不需要。提示行长做VIP客户投入大，成本高，不能提高理财的营销技巧。对一些不是VIP的客户起不到宣传作用，这些客户容易流失，形成“只抱了西瓜而丢了芝麻”。 达成共识：对日常来办理的客户开始做保险营销与理财经理层级观念沟通（传递观念，即日行动）利用周二银行早会时间，由行领导向所有理财人员传递信息：销售保险的意义，对银行及个人的好处趁热打铁，当天行动，产生业绩我司客户经理于当天陪同所有银行理财经理进行现场辅助销售，同时即日开单1张（趸交5万）,做法2/2,过程中及时分析与总结对未开的理财经理及时访谈，分析、总结原因对我司产品不认可，保险时间长个人技能问题针对性采取解决方法我司客户经理采取”一对一“，分不同时段帮扶每一位银行理财经理，同时依然采用现场陪同销售方式加强理财经理的技能。,结果,4月26日至今，每天该网点的活动率为100%,
