物料需求与库存管理

《物料需求与库存管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物料需求与库存管理（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、物料需求计划一、 产品结构物料清单采购部门密切配合生产部门的主生产计划及流程，物料包含生产每单位产成品所需要的所有部件，组件，零件与原材料。用于提供产品结构方面的信息。用于生产部门：主生产计划物料采购计划清单：（以 2014 年 4 月份生产的 16Gu 盘为例） 单位：万（个）层次 物料号物料名称单位 数量 类别 成品率ABC码生效日期实效日期提前期0 UP U 盘 件 2 16G 1.0 A 140401 150101 12 通用 集成电路板个 2 16G 1.0 A 140401 150101 31 20 记忆芯片个 2 16G 1.0 A 140401 150101 22 10 晶圆

2、个 2 16G 1.0 A 140401 150101 31 30 U 盘外壳套 16G 1.0 A 140401 150101 21 通用 电池 个 0.5 16G 1.0 B 140401 150101 21 40 外包装套 2 16G 1.0 B 140401 150101 2注：物料代码：一级二级 三级四级五级产品序列号：一级二级三级四级五级 生产日期（如 UP1122334220140101）一级编码：系列号（如 UP 等）二级编码：晶圆 10（11、12、13、14 分别代表 4G8G16G32G 型号） ；三级编码：记忆芯片 20（21、22、23、24 分别代表 4G8G16G

3、32G 型号） ；四级编码：U 盘外壳 30（31 、32、33、34、35 分别代表 ASB、金属、硅胶、皮套、木头材质） ； 五级编码：风格 40（41、42 分别代表普通、商务风格） ；二、 年度物料采购计划1、采购成本计算过程根据主生产计划，R=50 万S=500 元C=5 元h=1 元循环库存=批量规模 /2=2/2=1 万件年存储成本=（Q/2）H=（ Q/2）hc=50000 元年订购成本=（R/Q ）S=500000/20000*500=12500 元年原材料成本=CR=5*500000=250 万元因此，年订购总成本=年存储成本 +年订购成本+年原材料成本=256.25 万元

4、循环库存的平均周转时间=循环库存/需求量=10000/（500000/360 ）=7.2 天2、零部件采购计划（1）集成电路板： 单位；万个季度集成电路板第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 总采购量集成电路板 12.5 万 15 万 10.5 万 12 万 50 万总采购量 12.5 万 15 万 10.5 万 12 万 50 万注：假设总体前期，物料损耗率为 5%.（2）晶圆： 单位：万个季度晶圆类别第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 总产量32G 1.0 万 2.0 万 1.0 万 1.0 万 5 万16G 5.0 万 6.0 万 4.0 万 5.0 万 20 万8G 4.0 万

5、4.5 万 3.5 万 4.0 万 16 万4G 2.5 万 2.5 万 2.0 万 2.0 万 9 万总产量 12.5 万 15 万 10.5 万 12 万 50 万（3）U 盘外壳季度U 盘外壳第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 总产量ASB 2.5 万 3.0 万 2.1 万 2.4 万 10 万金属 2.5 万 3.0 万 2.1 万 2.4 万 10 万硅胶 2.5 万 3.0 万 2.1 万 2.4 万 10 万皮套 2.5 万 3.0 万 2.1 万 2.4 万 10 万木头 2.5 万 3.0 万 2.1 万 2.4 万 10 万总产量 12.5 万 15 万 10.5 万

6、 12 万 50 万（4）外包装季度包装风格第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 总产量普通 6.25 万 7.5 万 5.25 万 6.0 万 25 万商务 6.25 万 7.5 万 5.25 万 6.0 万 25 万总产量 12.5 万 15 万 10.5 万 12 万 50 万（5）电池采购以实际订单需求为准，不设定量。三、 物料需求计划流程设计（1） 通过对销售额的检测，获得销售订单量和预测未来订单需求，从而确定毛需求量；（2） 统计现有库存量、确定预计入库量之后，进行 MRP 运算，进一步得到生产计划，根据生产计划算出调整后的实际采购计划，并进行配额分配。（3） 按照采购提前期和合

7、同规定，提前进行批量采购，确保采购入库和安全库存管理等。（4） 根据生产计划，发出物料，投入生产线生产，输出最终产成品。（5） 通过 MRP 系统时刻监控生产线系统计划，严格控制损耗率，做好物料配给和应急保障工作，防止出现断货现象。四、 能力需求计划1、收集数据能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据 MRP 下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。2、计算与分析负荷

8、能力需求计划将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。3、能力/ 负荷调整解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有 3 种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。4、确认能力需求计划在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。物料采购管理一、 集中采购为主、分散采购为辅要使我们能够采购到物美价廉的原材料，就要不断地跟踪市场供需信息，只有掌握正确

9、及时的信息，才能实行集中采购，起到降低成本的目的。对市场行情进行了初步调研，在下一阶段的工作中，中心将利用公司现有的渠道和平台，结合多样化的信息渠道，采集更多有针对性、有建设性、有可行性的市场信息，为实现择优采购做出充分的准备。同时，公司将采取 VMI，利用自身已建立的渠道网络和信息系统平台，建立起全网覆盖的供应链体系，给大客户提供更快捷的信息服务和价格优惠，同时接受客户及时的订单需求反馈，实现采购运作的高效率。二、 采购制度管理第一条 本公司为坚决贯彻实施企业管理方针，确保公司质量目标的顺利实现，特制订本项制度。凡本公司经营产品的采购事宜，都依照本制度实施。第二条 本制度所称采购产品，系指为

10、应销售需要而储存的产品及其供应品。第三条 本制度由以下几部分组成：第一章 总则第二章 采购产品规则程序第三章 附则第四条 采购原则：1、采购是一项重要严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。2、采购产品必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争，择优选取。3、产品的采购由销售部根据市场定单情况，拟定所需产品名称、型号、数量、需求日期上报总经理审批同意后，安排专人负责采购。4、应从具有行业审核资格的供货单位采购产品；索取供货方企业的有关法定证件即：产品注册证、生产（经营）企业许可证、企业执照、产品合格证明等。第五条 采购之前，采购经办人必须依照物品的品名、

11、规格、数量、需求日期及注意事项，同时参考库存情况填写“费用预算审批表” ；紧急采购时，由采购经办人在“费用预算审批表”上注明“紧急采购”字样，以便及时处理。若撤消采购，应立即通知采购经办人，以免造成不必要的损失。第六条 采购经办人在“费用预算审批表”内需填写所购产品的价格（以本公司与供货商合同约定价为准） 、数量和总金额。采购前必须把“费用预算审批表”交到财务部进行审校，由财务负责人签字，报总经理审批后，方能进行采购。第七条 采购经办人有以下职责：1、建立供应商资料与价格记录。2、索取并保存本公司经营产品的注册证、生产（经营）企业许可证、营业执照、产品合格证明等备查。3、做好医疗器械市场行情的

12、经常性调查。4、询价、比价、议价及定购作业。5、所购产品的品质、数量异常情况的处理及交货期进度的控制。6、做好采购记录及付款控制工作。第八条 每年第一个月重新审定上年度供应商，与供应商洽谈需两人以上进行，并对供应商评审，且做出相关评审记录。第九条 “费用预算审批表”批准签字且到财务部备案后，通知财务部办理汇款手续。采购经办人按校准的“费用预算审批表”向供应商订购并确定交货日期。购进产品一律由质量检验部验收合格签字后，才能办理入仓手续或发出。第十条 采购产品的金额无论多少，一律由经办人签字，财务部审核，总经理核准签字后方可出资。三、 采购流程管理 生成采购作业计划 供应商管理： 货源调查和供应商

13、评审（建立供应商档案记录） 供应商调度 确定供应商（查询并选择供应商，进行询价和洽谈） 生成、核准并下达采购订单 采购订单跟踪（抽检、进度、运输） 到货验收入库（验收、入库、退货、返工） 采购订单完成（结算、分析、评价）库存管理一、 影响库存管理决策的主要因素1、顾客的需求。顾客需求波动的幅度越大，需要持有的安全库存量就越高；2、公司设定的客户服务水平。客户服务水平要求越高，需要持有的安全库存量也越高；3、库存补充的提前期。提前期的确定性和长短也会影响到库存的大小；4、库存存储的产品种类数。产品种类越多，每一种都需要持有一定的库存的话，则总库存量会越高；5、库存持有成本。库存成本一般占库存产品

14、价值的 20-30，其大小与定货批量有直接的关系：6、采购成本。这里采购成本不但与采购次数有关，还与每次采购的批量有关。每次采购的批量越大，则购入成本就越大；定购次数越多，采购成本就越大。二、 VMI 库存管理从采购、生产再到销售和配送的各个环节，必须从整体上去统筹协调，这样才能真正实现库存管理的高效益，弥补信息不对称和部门协调之间的矛盾所带来的摩擦成本。而且，因为产品成本除了材料本身之外，成本耗费主要在于订购成本和管理费用，这涉及到生产计划、安全库存、批量订购、区位选择和供应商管理，因此公司采取 VMI 库存管理策略，以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品

15、、维修件和生产消耗品、成品和备件等。供应商管理库存有一下优势：1、存货所有权归本公司所有，有利于对产品更新换代和渠道调节，降低了公司制造部门和运输部门的成本；2、VMI 仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI 专用区域，实现快速反应能力的提升；3、供需双方高度信息共享，这样方便本公司更贴近市场需求和客户群体，通过 EDI 来共享需求，存货等数据，降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；4、通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order） ，形成良性的长期合作伙伴管理。合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式 的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。只有这样，本公司才能实现库存管理的最终效益，促进销售增长，推动公司进一步占领 u 盘市场。