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1、二级企业人力资源管理师笔记第一章 人力资源规划本章框架：设计企业组织结构的设计与变革 变革 工作岗位的设计企业人力资源规划的基本程序：纲领性的基本程序企业人力资源的需求预测 技术路线和方法总量预测结构预测供给分析企业人力资源供给预测与供需平衡 供给与需求平衡人力资源管理制度规划第一单元 企业组织结构的设计知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论包含组织设计理论2组织理论的发展古典：泰罗、韦伯、法约尔 强调集权，信息传递速度慢，行政理
2、论为依据，刚性结构。近代：扁平化，分权，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。现代：权变管理，根据企业内外部条件而变化。3组织设计理论的分类分为动态和静态静态：体制（权责结构） 、机构（部门划分的形式和结构） 、规章（管理行为规范）动态：体制、机构、规章、加入人的因素、组织结构设计静态的组织设计理论占主导核心地位，动态是静态的进一步发展，两者是包容关系。（二）组织设计的基本原则1任务与目标原则2专业分工和协作的原则：实行系统管理 设立委员会及会议来实现协调 创造协调的环境3有效管理幅度原则4集权与分权相结合原则5稳定性与适应性相结合原则二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体、
3、模拟分权、流程型、网络型六大新型组织结构的特点、优点、缺点、适用于哪些类型（一）超事业部制，一维的（二）矩阵制，二维的，临时任务而组建的，双道命令系统，有效的分权工具（三）多位立体组织，三维的，是矩阵制的进一步发展，把矩阵制和事业部制结合。综合考虑产地、地区、职能参谋机构一是按产品划分的事业部，即产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心（四）模拟分权组织：又称模拟分权制或模拟分散管理组织基本特征：一是只有总公司才是真正的独立核算自负盈亏的经济实体；二是只有总公司的总经理才是法定代表人，也只有总公司才有企业法人资格；三是实行统分结合的经营管
4、理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。（五）流程型组织（六）网络型组织：又称虚拟组织，没有明显的组织结构图，很接近权变的现代模式四种基本类型：1.内部网络2.垂直网络3.市场网络4.机会网络：现代网络型组织中最先进的一种。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。从具体形态来看组织设计又包括决策层、管理层、执行层、操作层四个层级的组织设计。从内部关系看，包括横向和纵向结构的设计。（二）管理层次与管理幅度的概念1.管理层次是指职权层级的数目，企业管理层次的多少
5、，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。2.管理幅度又称管理跨度。管理层次与管理幅度成反比，管理幅度增大，管理层次减少。管理幅度起主导作用。3.管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。格兰丘纳斯认为，上下级关系可以分为三类，一是直接的单一关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系。能力要求：一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤1.职能分析：核心内容，明确关键职能和基本职能2.职能调整：调整的方法有充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心3.职能分解：（二）组织职能设计的方法1.基本职能设计：一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后服务2.关键
6、职能设计：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发俩字的是基本职能，除“售后服务” 。关键职能是相对稳定的，不是一成不变的，随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略随之调整，关键职能的设计也随之改变。二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计1.管理幅度的设计方法（1 ）经验统计法：定性（2 ）变量测量法：定量 两种方法仅适用于中高层管理幅度的设计影响管理幅度的因素：工作的性质：工作复杂程度越高，管理幅度越小人员素质状况：管理者素质越高，管理幅度越大管理业务标准化程度：标准化程度越高，管理幅度越大授权的程度：授权越大，幅度越大管理信息系统的先进程度
7、：越先进，幅度越大2.管理层次的设计方法减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1 ）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。上中下三层，上层最高经营管理层或战略决策层；中层为经营管理层；下层为执行管理层或操作层。（2 ）有效的管理幅度与管理层次成反比。（3 ）选择具体的管理层次。（4 ）对个别管理层次做出调整。（二）部门横向规划的方法1.从企业总体结构来看（1 ）自上而下法（2 ）自下而上法（3 ）业务流程法：最早的业务流程法可以追溯到泰勒的科学理论2.按照不同对象和标志（三）企业各个管理和业务部门的组合
8、方式常见的部门组合方式有：1.以工作和任务为中心的部门组合方式。包括：直线制、直线职能制、矩阵制，也就是广义的职能制组织结构模式。传统的组织结构模式都是以工作和任务为中心的，除事业部制。2.以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制。涉及事业部制好的，都是自负盈亏，以成果为中心的。3.以关系为中心的部门组合方式，包括多位立体组织模式、流程型和网络型。最先进的组合方式。注意事项：进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。在机构设置上要实行：首脑负责制正职领导副职一级管一级实行直线参谋制2.
9、部门的责权利必须对应一致。建立岗位责任制赋予管理人员的责任和权力要相对应责任制度的落实还必须同经济利益挂起钩来3.执行和监督机构应当分设。4.机构和人员应当精简。第二单元 企业组织结构的变革知识要求：企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒：组织服从战略2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。（1 ）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式（2 ）扩大地区战略。形成标准化和专业化，要求建立职能部门结构（3 ）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，应选择事业部制。（4 ）多种经营战略。在行业进入成熟
10、期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。3.战略前导性和结构滞后性。先有战略后有结构。一般来说，在进行组织结构变革时，应注意发挥企业内部三个系统的作用：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。调整好四个层面的分工和协作关系：决策层、管理层、执行层和操作层。遵循三项基本原则：（1 ） 以系统为主，功能为辅的原则（2 ） 以效率为主，结构为辅的原则（3 ） 以工作为主，层次为辅的原则能力要求：一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料有：（1 ）工作岗位说明书（2 ）组织体系图：一般采用金字塔式的结构
11、。 （1 ） （2）为人力资源的两大工具（3 ）管理业务流程图2.组织结构分析组织结构分析主要有三个方面：（1 ） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2 ） 哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位（3 ） 分析各种职能的性质及类别3.组织决策分析分析决策应当放在哪个层次或部门时，应当考虑的因素有：（1 ）决策影响的时间（2 ）决策对各职能的影响面（3 ）决策者所需具备的能力（4 ）决策的性质4.组织关系分析（二）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆（1 ）企业经营业绩下降（2 ）组织结构本身病症显露（3 ）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷
12、工率、病假率、离职率增高。2.企业组织结构变革的方式（1 ）改良式变革，修修补补（2 ）爆破式变革，短期内的，根本的（3 ）计划式变革，规划与计划，最常用的3.排除组织结构变革的阻力为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：（1 ）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2 ）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3 ）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（
13、一）企业结构整合的依据（二）将新建企业的结构整合（三）现有企业的整合企业组织内部的不协调会从以下四个方面表现出来：1.各部门间经常出现冲突2.存在过多的委员会3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（四）企业结构整合的过程1.拟定目标阶段2.规划阶段3.互动阶段4.控制阶段注意事项：1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮” “朝令夕改”的现象。2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3.还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相应的配套工作。第三单元 工作岗
14、位设计一、决定工作岗位存在的前提在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则三、改进岗位涉及的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化：（1）横向扩大工作（2 ）纵向扩大工作2.工作丰富化：为使岗位工作丰富化，应达到以下要求：（1）任务的多样化（2 ）明确任务的意义（3 ）任务的整体性（4 ）赋予必要的自主权（5 ）注重信息的沟通与反馈3.工作扩大化和丰富化
15、的区别（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化1.影响劳动环境的物质因素：（1）工作地的组织（2 ）照明与色彩（3 ）设备、仪表和操控器的配置2.影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声及厂区绿化等因素。四、改进工作岗位设计的意义工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需求（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。五、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术方法研究的具体工作步骤：选择、记录、分析、改进和实施。方法研究的具体应用的技术包括：1.程序分析采用以下分析工具：（1 ）
16、作业程序图。（2 ） 流程图（3 ） 线图（4 ） 人机程序图（5 ） 多作业程序图（6 ） 操作人程序图2.动作研究动作经济原理可以分为：（1）人体的利用；（2 ）工作地布置和工作条件的改善；（3 ）工具和设备的设计（二）现代功效学的方法工程工业的功能具体表现为：规划、设计、评价和创新。二、岗位工作扩大化与丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法1.岗位宽度扩大法三种具体的形式：（1）延长加工周期；（2 ）增加岗位的工作内容；（3 ）包干负责。2.岗位深度扩大法以下五种具体的形式：（1 ） 岗位工作纵向调整；（2 ） 充实岗位工作内容；（3 ） 岗位工作连贯设计；（4 ） 岗位工作轮换设计；（5 ） 岗位工作矩阵设计。（二）岗位扩大丰富化的多维度分析时间维度、空间维度和员工维度上。第二节 企业人资资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年
