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1、 研发绩效全过程管理与绩效计划辅导课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度掌握如何设计系统的、切实可行的研发 KPI 指标体系有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程特色：1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案
2、例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；5、独创的 KPI 设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的 KPI 设计方法是睿
3、思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的 KPI 体系；6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管
4、理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。课程大纲：一、研发绩效管理及激励机制概述本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。 1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励世界经理人高层调研：最难的管理问题是考核和激励绩效管理和员工激励的交互关系矩阵为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用影响评价的两大关键要素：信息和价值标准关键问题：自
5、我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示2、什么是绩效和绩效管理与研发绩效管理相关的各种相关概念绩效的定义：仁者见仁，智者见智不同的绩效定义导致不同的绩效管理定义绩效是结果、过程和预期结果的综合绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程绩效管理“大象”：定义的多样性概览影响绩效的各种因素绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定3、绩效管理是什么和不是什么4、绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用5、恶性的绩效管理循环特点计划：最无助的辅导：最迷茫的考核：最痛苦的运用：最担心的6、良性的绩效管理循环特点计划：龙头和核心辅导：最重要考核：“最不重要”运用：“最容易”7、比喻：绩效管理和三明治8
6、、绩效管理与绩效考核的区别9、举例：几个卓越公司的绩效管理循环爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环IBM 基于 PBC 模式的绩效管理循环华为的绩效管理“大循环”和“小循环”华为绩效管理理念的发展历程10、研发管理的主要内容简介11、研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集12、研发绩效管理的特点研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的研发工作具有很强的团队性质研发人员具有内向、敏感、
7、较真、希望得到认可等个性特点研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子13、绩效管理是管理者的基本工作14、早期和当代激励理论 15、研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？16、如何在研发绩效管理过程中激励员工17、研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置18、讨论：（贵公司）研发人员有何特点二、研发管理特点：组织和流程的视角本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同类型业务有不同的业务目标，由此对绩效目标
8、的设定产生重要影响。1、正确理解产品和产品开发概念2、研发工作的基本内容：研究和开发3、四类不同的研发工作及其特点产品开发技术/平台开发产品预研技术/平台预研4、四类研发团队及其相互关系5、针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标6、研发组织结构的多种形式职能式研发组织的特点项目式研发组织的特点矩阵式研发组织的特点轻度矩阵结构重度矩阵结构平衡矩阵结构矩阵结构的优缺点示例：M 公司平衡矩阵组织结构示例：F 公司重度矩阵组织结构7、产品规划和产品开发任务书产品规划是研发工作的龙头如何制定产品规划理解市场和市场细分组合分析和细分市场业务计划产品线业务计划项目组合及优先排序产品路标
9、规划（平台、技术、产品路标）示例项目任务书（Charter）、示例8、产品开发流程示例9、产品开发流程和绩效管理的关系10、产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系11、讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？三、研发关键绩效指标体系设计本单元学习目标：学会公司 KPI 体系的设计方法和设计过程。了解构架 KPI 体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司 KRA/KPI 和研发体系 KPI。1、KPI 的概念2、KPI 体系建立的原则，几个重点原则 使命愿景导向原则关注结果的同时关注绩效驱动因素不迁就部门
10、权限原则3、KPI 设计的几种基本方法平衡计分卡（借鉴其思路）KRA 方法（推荐使用）职责流程方法（推荐使用）MBO（ManagementBy Objective）关键驱动因素法4、平衡计分卡介绍BSC(平衡记分卡)的起源平衡计分卡的四个方面及其相互关系应用 BSC 确定公司 KPI(战略地图)5、KRA 的概念6、德鲁克认为企业最重要的 KRA7、公司 KRA 及 KPI 鱼骨图8、参考：若干公司的 KRA 和 KPI9、讨论/演练：贵公司的 KRA 及 KPI 鱼骨图10、如何衡量流程的运作质量：SCOR 模型11、基于战略和流程的 KPI 体系设计方法明确组织的战略和战略目标确定公司的
11、KRA 及 KPI将公司 KRA 及 KPI 分解到部门进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标将公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 和部门职责-流程分析建立的部门 KPI 汇总在一起，形成部门/团队 KPI集部门/团队 KPI 指标审查、筛选和确定制作各部门/团队 KPI 管理表12、小组演练：应用 KRA 法、流程法设计某研发部门的 KPI13、不同的研发团队，需要不同的 KPI14、针对不同业务种类的产品，制定不同的 KPI15、示例：不同类型公司的研发 KPI 体系16、案例：华为公司产品线 KPI 设计的原则17、KPI 体系的制定和后续维护
12、需要关注的几个重要问题18、案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考四、绩效管理及激励过程本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。1、如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？本小节学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用 PBC 模式制定下属的绩效计划。什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容制定绩效计划的过程同时是一个授
13、权的过程研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系绩效计划和目标管理的关系研发绩效计划制定流程 重新明确岗位职责选择、分解 KPI 和工作目标确定权重确定目标值：基本目标和挑战目标确定评分标准检查/审核“KPI 目标过程工作目标设定”模式工作目标设定的 SMART 原则演练：含糊不清的工作目标如何 SMART 化绩效目标制定过程中的常见问题上下级之间未做好充分沟通，并达成共识KPI 指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据权重分配不合理，未能反映重点片面强调量化考核指标指标定的过高评分标准不明确PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式PBC 的目标：WIN（WHAT）PBC 的过程：EXECTIVE（HOW）PBC 的团队合作：TEAM（WHO）如何制定个人绩效承诺计划研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划各类研发人员的绩效计划示例研发副总的绩效计划项目经理的绩效计划测试部经理的绩效计划系统工程师的绩效计划PQA（质量保证）的绩效计划软件工程师的绩效计划技术专家的绩效计划绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划如何在绩效计划制定阶段激励研发人员案例分析：R 公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼小组讨论：R 公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计
