《宝钢研究院——研发管理规范化系统化的探索》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝钢研究院——研发管理规范化系统化的探索（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 宝钢研究院研发管理规范化系统化的探索 作者 杨保雄背景作为国内大型国营企业的排头兵和钢铁业的龙头，宝钢一直在管理创新和管理改善领域走在国内大型企业的前列。为了实现公司成为世界上最有竞争力的钢铁企业的宏伟目标，宝钢在自主创新领域的探索一直没有停止过。在 APQP 实施若干年后，于 2005年又试点引入了六西格玛设计方法，经过一年多的试点运行并取得初步成功后，研究院于2007 年制定了一个在三年内实现研发管理流程规范系统化的中期规划。目的是把六西格玛设计方法有效融合到现有的科研管理实践及 APQP 的管理方法中，从而形成具有宝钢特色的，系统的，严密及高效的科研管理体系。目前三年规划已经顺利进行了
2、一半， 一个更加系统，严谨，更加注重过程管理，以数据和事实为决策依据的科研管理流程正在形成中。宝钢研发管理流程规范化探索案例 作为国内制造业的领跑者， 宝钢一直没有停止过在管理领域的探索和创新， 从 1978 年成立之初至今，公司通过对世界上东西方一流管理理念和工具的不断引进， 消化， 吸收和融合， 稳步提升管理水平，并逐步形成了具有中国大型国企特色的管理风格和企业文化， 为其在国内继续保持领先地位， 并沿着成为世界上最具竞争力的钢铁企业的方向不断前行。 为实现从跟跑到领跑的战略突破， 配合公司在技术创新， 研发人员能力培养和战略管理等各领域的全方位提升， 宝钢在研发管理创新领域的脚步也越迈越
3、大，继通过引入 APQP 规范研发管理流程取得初步成效后，研究院在 2005 年开始了六西格玛设计方法的试点工作，目的是增强研发从过程到结果的全流程管理， 强化系统，严谨， 以数据和事实为决策依据的科研管理理念， 加速对新进人员的培养， 克服研发人员对经验和已有产品的简单模仿等做法的过度依赖。宝钢并不是凭着一个临时的决定走到这一步的。公司领导早在 2000 年前就已经充分注意到六西格玛和精益运营在世界一流企业成功运用的事实。 随后经过充分调研， 于 2002 年在公司的制造系统开始了精益运营的试点工作， 仅仅通过在其热轧工段把每次换辊时间缩短了十多分钟， 公司就实现了当年一亿元人民币的经济效益
4、。初步的成功增强了公司进一步全面实施六西格玛精益运营的信心， 从 2003 年起， 公司开始了全面导入了六西格玛精益运营的活动。当年就取得了约二亿元人民币的效益，并在稳定产品质量，改善交货周期，降低成本，提升内部的运营和管理效率等各个方面都取得显著改善。 公司实施六西格玛精益运营的出发点并不仅仅是为了财务和绩效指标的改善，2005 年，股份公司正式确立了把实施六西格玛精益运营作为培养未来技术和管理梯队人才的平台的战略性举措。六西格玛精益运营各种带级人才的培训和项目实施经历已经成为股份公司技术和管理岗位上岗和提升的基本要求。到目前为止，六西格玛精益运营培训和项目实施已经成为在集团范围内全面铺开的
5、年度化活动，并且已经与公司现有的技术改造，自主管理等活动形成了系列化的持续改善体系。在新产品， 产品技术和制造技术的创新领域，公司于 2005 年初决定首先在局部进行六西格玛设计的试点工作。配合公司第二大战略产品-电工钢产品的技术和市场开发的战略目标的实施，研究院首先选择在负责电工钢研发的研究所展开了一轮六西格玛设计的培训和实施工作， 项目的范围涵盖了相关技术储备，新产品开发，相关涂层工艺的开发， 实验室建设，物流设计和优化等多个领域。在六西格玛实施团队人员配备上，相关院所领导慧眼独具， 采用资深研发人员为团队顾问或掌舵人， 新进人员为项目主力的运作模式， 既做到了人员快速成长， 也充分发挥了
6、资深人员在相关技术领域的丰富经验和知识积累对尽快取得研发成果的关键性作用。 并且通过项目间相关研发人员互为团队成员和负责人的相互参与模式，使公司内的专家知识和知识交流得到了最大限度的发挥和运用。院所领导亲自负责了一些六西格玛设计项目的实施并积极过问各项目的进展，在实施过程中经常就相关工具与方法如何与专业知识相结合与顾问人员及内部专家进行深入探讨，为参与相关项目和培训的科研人员做了最好的示范。取向电工钢作为钢铁产品中工艺最复杂， 堪称钢中艺术品的高端产品，对多道工序多个关键参数的严格控制是实现产品规模化生产的关键。六西格玛设计方法中蕴含的先进管理思想的引入绝不是一帆风顺，水到渠成的事情。尤其在时
7、间紧迫，任务繁多，技术难度高的新产品开发领域，依靠经验和对市场上已有产品的模仿制造难免成为部分研发人员的“短平快”取得成效的习惯性套路。在六西格玛设计项目实施的过程中，这些现象也反复出现，然而， 这种“一枪命中”式的项目思路在现实面前处处碰壁，设计人员经常发现依据经验而给出的设计参数并不能达到预想的效果，他们不得不反复“瞄准”但依旧不得要领。在反复试验的过程中，大量时间和精力浪费导致了项目进度的滞后。最后，按照规范的流程和思路开展项目的想法取得了从院所领导到一线研发人员的一致认可，针对研发过程中经常发生的“意外”现象，他们借助各种六西格玛设计中提供的思路和工具的指引，克服了一个个拦在前进道路上
8、的障碍， 顺利地在 18 个月内完成了大部分研发项目。为公司 2007 年初在新产线实现高端电工钢产品的生产奠定了坚实的技术基础。第一轮项目的成功，加上研发人员的快速成长，研发思路的系统严谨化，甚至是研发人员表达能力的明显提升，鼓舞了研究院的领导，他们于 2007 年初制定了一个三年引入，吸收和把六西格玛设计方法融合到现有研发和研发管理过程中的计划，希望通过这三年的努力，使系统，严谨，以数据和事实为决策依据这些理念成为研发人员的工作习惯，并通过实践六西格玛设计方法把这些习惯落实到工作的每个细节上。2007 和 2008 年，宝钢研究院又进行了两轮六西格玛设计项目的实施工作。项目范围涵盖了公司的
9、各个研发角落，从薄带连铸技术的开发，到管线钢，锅炉钢，不锈钢等各种新型钢铁产品的开发， 到新工艺，装备及控制技术的设计开发，再到钢铁生产副产品的环保工艺设计，甚至是部分研发管理流程的再造都成为新的六西格玛设计项目。目前这些项目或者已经取得了成功，或者正在顺利实施中。宝钢采用六西格玛设计方法开发的新产品在客户那里也得到了极高的评价，研发人员除了向客户展示他们研发的产品满足了各项规格要求的测试数据，还展示了他们为达到和超过各项技术要求所进行的系统工作和相关分析数据的获得过程，给客户留下了深刻的印象，他们对宝钢产品的信心得到极大的提升。引入新的研发工具和方法对现有的科研过程也带来了非常正面的影响，研
10、发管理人员通过对研发项目的过程评估和管理，意识到了现有研发管理过程中偏于行政管理，及现有过程管理中专家评审的随意性和不一致等众多问题。目前，研发管理部门及各专业研发部门的负责人员边学习，边吸收，边反思，边改进， 已经初步形成了糅合大量六西格玛设计工具和思路的，规范系统的新产品研发流程和研发管理流程。正在对其他类型项目的研发和设计过程进行梳理，力争在一年内使各种不同类型的研发设计项目都有针对性的规范严密的方法和流程作为研发人员的工作指引。目前，公司已经初步确定，对六西格玛设计方法的学习和掌握是新的研发人员岗位资格的基本要求。包含六西格玛设计思路和工具的宝钢科研和科研管理流程正在形成并成为公司成为创新型企业的重要基石。科理咨询公司有幸成为宝钢在实施六西格玛设计项目中的战略合作伙伴，2005 年至今已经为宝钢提供了三轮六西格玛设计的培训和项目辅导工作，其核心顾问团队成员与宝钢的合作时间是 4-6 年。并还在继续合作中。
