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1、1近年来，深圳分行全力推进网点转型，力图将营业网点再造为全行产品销售中心和利润中心。分行党委明确提出，要认真学习贯彻科学发展观，引入流程银行理念，借鉴先进风险管理模式，以客户为中心，以先进信息技术为支撑，建立后台作业中心，实施“ 纵向”流程再造，支持 营业机构成功减 负，实施“横向”流程优化，支持分行管理部门成功瘦身，为农业银行运营体系改革和网点经营转型探索新路径，积累了新经验。引 入 流 程 银 行 理 念 支 持 营 业 网 点 转 型深圳分行后台中心建设初具规模深圳分行按照科学发展观要求，以流程为主线、以客户为中心、以 IT 技 术为支撑、以全方位的资源整合 为 主要特征、按照标准化、集
2、约化、 专业化、扁平化和前后台作业分离的原则，建设分行后台作业中心，追求集约化运作所带来显著的成本优势、效率优势、服 务优势，进而促进网点转型。作为总行“后台中心项目建设” 试点行， 该行推进后台中心建设，以作 业中心、清算中心、配送中心、响应中心、参数中心、监控中心等“ 六大中心 ”为主要框架的后台中心建设已初具规模。目前，后台中心共有工作人员 97人，负责 9 个渠道 16 个系统的业务处理，日均处理交易笔数37.84 万笔，占全行日均业务交易笔数的 38.43%，集约化、专业化、自动化的集中运营模式初见成效。一、作业中心：从“ 纵向” 流程再造入手，借助先 进的系统处理平台，分解柜面业务
3、作业链条，逐步将网点非实时业务、复杂性业务、 风险性业务上收至分行集中处理，释放营业网点作业压力。21、开发自动处理系统，集中处理网银落地业务。2008 年，开发了个人网银汇兑自动处理系统，由系统自动获取并锁定客户汇兑信息。在此基础上，进一步开发了网上银行与现金管理平台落地业务集中自动化处理系统，集中处理相关系统落地业务。2008年 10 月 11 月，将网银及现金管理平台落地业务上收至分行后台中心集中处理。后台中心负责落地业务作业人员 12 人，日均处理业务 7000 多笔，人均 600 多笔。作业改革后，全行相关业务人员节省约 50，有效释放了前台作业压力。2、持续推进票据提回集中，作业规
4、模效益凸现。分行后台作业中心已初步建立起票据影像处理“流水化 ”作 业模式，具备了规模化生产的雏形特点。目前，中心日均处理票据业务量达 4500多笔，集中作业人员 15 人，人均业务量 300 余笔。随着集约化程度的不断提高，票据业务作业质量及效率也不断提升，该行票据处理业务量多年保持深圳同业第一，票据交换处理质量稳居同业前列。3、优化资金汇划渠道，提高业务处理效率。逐步上收联行来账业务,做到自动分发、自动处理、实时入账，实现了落地业务后台集中处理的作业模式。目前，分行后台作业中心设置了资金汇划团队， 专司负责集中处理网内往来系统、同城支付系统的来账处理，集中审核和解付跨行提回的银行汇票及渠道
5、退票业务。深圳分行人民币资金汇划来账日均业务量约 18,200 笔、金额约为358 亿元，其中，由后台作业中心集中处理的业务笔数达 13,000笔、金额约为 317 亿元，分别占全行日均来账业务笔数和金额的71.43%、88.55%；由网点柜台处理的业务 笔数为 5,200 笔，金额为 41 亿元，分别占全行日均来账业务笔数和金额的28.57%、11.45%。 4、将内部印鉴纳入系统管理，集中管理电子印鉴库。对电子3验印系统实施了改造升级，将银行内部涉及会计结算和柜面业务的相关部门印章、部门负责人签字（章）样本纳入电子验印系统由分行统一集中管理。全辖 113 个营业网点的客户和银行内部印鉴的新
6、建、更换，一律由分行审核和建库，在确保电子印鉴质量同时，加强了内外部印鉴的风险管理。5、设立协助司法专窗，集中处理司法执行业务。设立了“协助司法执行专窗” ，统一受理全行范围内有 权机关需要 协助执行的业务，减少营业网点审查相关资料及法律文书、业务登记、服务沟通等大量繁杂工作，有效缓解了营业机构作业难度和压力。二、清算中心：将本、外币资金的集中管理，做为全行资金进出的“ 总闸门 ”，集中核算、集中清算所有渠道 进出的资金，安全、高效地为全行服务。1、持续推进大集中，初步构建集中清算模式。中心集中了 9个渠道十几项产品的资金清算与异常处理，集中处理联行、资金清算、账户清算、自助设备集中清算等业务
7、，以及电子产品手续费集中核算与划拨等业务，成为全行资金进出的“总闸门” ，核算的“ 总后台 ”。2008 年上半年 资金清算集中 处理量达到 35,409 亿元，比上年同期增长 165，连续十年实现资金清算零差错。2、发挥清算枢纽功能，确保资金清算时效。自主开发综合对账系统， 实现与 ABIS 系统、总行 SWITCH 双卡 业务系统、贷记卡业务系统、国 际卡业务系统以及银联 ATM 业务系统等系统间的交易信息联动，突出账务监控重点，提高账务处理反映速度。目前客户银行卡交易差错处理周期由手工方式的 T+4、T+5 日缩短为电子方式的 T+1 日。3、集中高端客户资金清算，提供“总对总 ”的服务
8、支持。针对系统性客户和集团客户的服务需求，将银关通业务、国地税清算业务以及现金管理账户设置工作等集中至分行后台作业。目前银4关通日均业务量 100 笔，涉及行内 20 多个网点客户及 11 个异地农行客户；现金管理平台业务涉及 130 多个集团账户。优化后的作业流程，缩短了信息流转环节，提升了客户满意度。4、集中批量代收付业务，提高作业效率。将分散在营业机构作业的同城跨行批量代收付业务上收至分行，并通过业务监测系统管理端每日监测账户情况，确保账户交易安全。目前集中批量代收付月均业务量达 40 万笔，金额约为 4.5 亿元。 三、配送中心：以现金、凭证等重要营业物资的管理为重点，逐步实施分行集中
9、管理和集中配送，支持营业网点“减负” ，支持分行部门“ 瘦身” 。1、实行集中管理，确保现金安全。实行现金库房集中管理，取消营业机构实体库房，全辖只在分行营业部设立一个中心库房，将现金押运外包给押运公司。2007 年以来，加强中心金库管理力度，建立健全包括中心金库管理实施细则、现金调拨操作流程、营业机构现金周转箱相关岗位职责规定等系列金库管理制度，按照“ 账、款分离，管、守分离”原则重新界定了金 库相关岗位职责，调整中心金库的作业分区，更新安防设施，以“物防、人防、制防、机防、技防” 保证中心金库的安全运作。目前，正在组织中心金库物理改造，为集中配送作业创造条件。2、凭证归口统一管理，支持分行
10、部门“瘦身 ”。在原有全行会计凭证集中保管的基础上，逐步将原来由分行电子银行部保管的网银 K 宝及动态口令卡、政府机构部保管的代收付凭证、个人业务部保管的代理保险等新业务凭证、分行国际业务部保管的国际旅行支票等归口统一管理，减轻分行各职能部门的管理负担。3、集中管理离行自助设备，减轻网点管理压力。近年来，该行自助设备投入总量 1000 余台，占全市总量的 11.3%，在四大商业银行中排列第一。2008 年，对离行式自助银行实施集中监控、5集中核算、集中管理，并将配钞、加钞、清机和日常维护等现场作业外包给押运公司。到 9 月底，全行 137 家 313 台离行式自助设备已全部上收分行集中配送、集
11、中管理，在有效保证自助设备安全、高效运行的同时，极大地减轻了营业网点的作业压力和管理压力。四、响应中心：开发业务查询系统，建立在线支持响应机制，面向全行提供系统性的支持服务。1、创办会计信息网，实施业务在线支持。创建以“业务运行、结算支持、清算服务、会计监管”为主要板 块的会 计信息网，在线支持营业网点的日常运行，及时为基层人员答疑解惑，营造良好的上下沟通氛围。会计信息网开通后，当年组织在线业务培训 3次，网络沟通信息 3000 多条，在线解答问题 2000 多个，浏览量累计达 45000 人次，实现了“业务支持、沟通服务、答疑解惑、一起成长”工作目标。2、在线集中监测系统账务，及时响应网点业
12、务需求。2003年开始，在后台中心配置专职人员，通过电子报表仓库监测全辖ABIS 系统账务平衡情况，通过集中监测报 表系统，检查上日全行 113 个营业网点和分行 5 个 ABIS 机构（清算中心、风险资产管理部、银行卡部、电子银行、财务核算中心）的总分平衡和借贷平衡情况、异常挂账情况，集中分析、处理异常账务。分行集中监控，减少了网点日常业务运行的审核工作量，能够在第一时间发现业务运行问题，及时协调解决异常情况，保证业务运行的效率和质量，降低业务运行风险。3、建立绿色通道，支持业务应急处理。为提高业务运行效率，确保系统异常时重要业务的及时处理，我行建立了重要业务应急处理的绿色通道，制定了深圳分
13、行系统异常业务应急预案及具体业务的应急处理流程。一旦发生资金汇划系统异常，为确保托6管资金、基金及券商资金的及时清算，响应中心、清算中心将按照大额资金汇划应急处理预案规定的专门通道进行大额金划拨，以确保重要客户资金汇划和我行大额头寸调拨的顺畅与安全。五、参数中心：统一维护和管理 ABIS 系统业务参数，保证业务运行质量。 1、集中管理 ABIS 系统业务参数，确保业务运行质量。 2003年在分行后台中心成立了业务运行部，统一管理主机生产系统的业务参数，5 年来共对 ABIS 系统的三十多 类共 80000 多项参数进行了维护、 调整和清理，业务数据运行质量在数据中心全国省市行排名中名列前茅。2
14、、建立准入审核机制，严把新产品上线的质量关。建立新产品、新项目业务审核准入机制，从系统安全性、操作规范性、核算统一性、重现（逆向）处理机制等四个维度进行把关，在 ABIS 系统上线前提交业务运行部门审核。2005 年以来，共对 65 个本地新产品、新项目进行了准入审核。3、加强系统柜员监管，及时缓释运行风险。加强系统柜员的后台监管力度，将系统柜员集中后台中心管理，实施统一编码规则、统 一审批发放；后台中心集中监控系统柜员业务、协调处理系统柜员异常业务，及时发布系统柜员业务信息，并不定期组织系统柜员清理，缓释了系统柜员的运行风险，确保系统柜员业务的安全运行。六、监控中心：运用总行 ARMS 系统
15、，对辖内营业网点和分行后台中心进行作业风险监督，在保证全行作业质量的基础上，不断提升会计结算和柜面业务操作风险管理能力，提升作业质量。1、推行会计操作风险管理“五步曲” ，保 证运营作业质量。研7究风险识别、计量、评估、缓释的方法，配套制定管理办法，开发管理系统，逐步建立以风险识别计量测评缓释报告“五步曲”为核心的会 计操作 风险管理体系，使全行会 计结算和柜面业务操作风险管理能力明显提升。2008 年 19 月全行成功堵截会计结算和柜面业务诈骗案件约 50 起，减少资金损失约 1100 多万元。2、实施银企集中对账，提高银企对账率。开发银企对账系统，组建分行银企对账中心，集中负责全辖日均存款
16、 1 万元以上对公客户的对账工作，委托第三方专业公司派送、回收对账单，解决了营业机构分散对账难度大、对账率低的问题，集中对账实施效果显著。 2007 年底，重点客户（日均存款 50 万元以上）对账率达77.83，一般客户（日均存款 1 万元以上至 50 万元）对账率为57.85；2008 年上半年，重点客户对账率升至 99.29，一般客户对账率达到 83.57%。3、建立内部综合对账系统，保障交易资金安全。借助电子化手段，建立内部综合对账（银银对账）系统，将系统内资金往来对账、与 账户行资金往来对账、与银联资金往来对账、银行卡交易明细对账、 银联手续费资金清分、银行卡交易信息传递、银行卡查询查复及业务信息统计等多项功能归集于一个综合性的电子化对账系统， 实现了对账时效质的飞跃，系统内往来对账周期由按月对账转变为按日对账，银行卡交易对账周期减少为 T+1 日，处理客户银行卡交易差错周期减少为 T+1 日，以最快速度完成差错交易调整，保证客户资金及时入账。4、设立分行监控分中心，实施在线监督
