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1、企业 ERP 项目实施过程中的七大风险EconomicTradeUpdateVoL5Sum.No.61Mar.20O7企业 ERP 项目实施过程中的七大风险邓蓉(华中师范大学信息管理系湖北武汉)【摘要】ERP 在我国的应用已有 20 余年,但是应用 ERP 的成功率始终不高,造成这种情况的原因有很多.本文旨在通过对企业 ERP 项目实施过程中存在的风险进行分析,使企业能够在实施 ERP 项目的时候尽量规避风险,进而使 ERP 能够在企业成功实施.【关键词】ERPERP 项目项目风险ERP 的应用给企业带来的好处已经被世人所知晓,在我国的应用已经有 20 多年的历史,但综观其在我国企业中的应用历
2、史,我们发现一个现象:ERP 系统实施项目中 ,存在着三种情况 :按期按预算实现系统集成的项目只占 10%一 20%;没有实现系统集成或只实现部分集成的有 30%一 40%;而失败的却占 50%,并且在实施成功的 10%一 20%中大多为外资企业.在我国,ERP 系统实施成功率不高是个不争的事实,究其原因,一是由于 ERP 项目周期较长,一个项目从开始进行项目规划到项目实施完毕,平均下来都需要好几年,尽管在项目规划时 ERP 提供商和企业就已经做好各种准备,但是在长时间的实施过程中,由于信息技术本身发展很快,信息化对象的业务流程变化也快,因此项目的实施往往赶不上实际的变化,ERP 项目在实施过
3、程具有高度的动态性和风险性;另外则与管理手段和参与到该项目中的人密切相关.ERP 项目的实施过程 ,对于一个企业应用 ERP 是否成功是至关重要的一个环节,因为有很多问题会在这个阶段出现,ERP 实施过程是否顺利,直接关系到 ERP 上线后的应用效果.所以为了提高 ERP 项目实施的成功率,企业有必要了解项目实施过程中存在的种种风险,以及应该如何对这些风险进行控制.1ERP 项目实施过程中的风险1.1 实施项目组织的风险有的企业采取将 ERP 系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商,或者相反地,完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施,这些做法都将增加系统实施的风险.没有企业内部人员的参与,
4、软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解,难以按照企业的实际需要进行 ERP 系统实施;反之,企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验,在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便,对推动和控制整个项目的进展存在困难.1.2 实施周期和进度控制的风险ERP 项目实施周期有长有短,少则几个月,多则 1 到 2 年,ERP项目实施前未制定明确的进度计划,或在实施过程中未按进度实现阶段目标,会造成项目的延期或失败.因为 ERP 系统实施通常需要一个比较长的时间,在这个过程中,进行项目管理,控制项目进度,确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行,对项目的成败至关重要.许多
5、 ERP 实施项目在一开始就没有能够制定明确的,可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目最终半途而废或系统上线严重延误.1.3 实施质量控制的风险企业应对 ERP 实施质量及上线后的结果进行评估和论证,若没有明确的指标和目的,或项目实施后未进行质量评估,ERP 项目则无法达到预期的目的,造成企业有效资源的浪费.有人说项目是遗憾工程,世界上不存在 100%完成既定目标的项目,项目交付或多或少都有遗憾,这一方面是因为项目执行过程中变化很大,另一方面却因为要达到完美的程度所要付出的代价往往是惊人的.另外,ERP 项目的质量和成本有紧密的联系.高质量是以高成本为代价的,而且质量
6、和成本之间的关系并不成简单的等比关系,质量到达一定程度后,再提高所付出的成本将非常昂贵,反过来讲,当成本质量比达到某一水准后,再付出更多的成本,得到的质量改善也非常有限.再者,ERP 项目实施的质量和最终实施的结果也需要做出客观的评价.不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望,在实施过程中未能随时控制实施质量,在实施完成时不知道如何客观地进行实施成败的评估,为 ERP 系统的使用埋下了危险的种子.1.4 实施成本控制的风险经常有企业的管理者问:我的企业要上一套 ERP 系统 ,到底需要多少投入? 这是个很难回答的问题 ,因为企业所需要的 ERP 系统实际上并不单纯是一个软件,而是一种能帮助企
7、业发现和解决现有管理问题,发挥信息化管理效用,能为企业带来价值的管理工具.虽然软件产品可以有一个价格,但企业的现实管理环境各不相同,所遇到的管理问题五花 Af-I,问题产生的原因千差万别,企业管理人员的素质参差不齐等等,很难用一个公式或某种定量的方法来衡量.但是从市场整体情况来看,ERP 项目实施的投入成本是巨大的,最多可达上亿元.关于实施成本控制的风险主要体现在以下几个方面:若企业与供货商谈判时,就上线细节未达成一致意见,会使周期延长而导致成本增加.在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是每一家企业需要认真对待的问题.不少企业由于不能按照项目时
8、间进度计划开展实施,造成时间的延误和实施成本上升,即使最终系统上线,也不能符合时间和预算的要求.根据国外 ERP 系统实施的成熟经验,一般咨询费用是软件费用的 1.52 倍左右.国外企业已经普遍意识到咨询顾问在 ERP 系统实施过程中不可替代的作用,但国内不少业尚未认识到这一点,从而在系统实施过程中遇到种种困难无法解决,最终不能成功实施.目前有许多 ERP 项目实施合同金额普遍偏低,造成很多 F_,RP 项目本来可以实施得好些,结果却总是留下遗憾.企业只关注项目费?78?时代经 1Ir2007 年 3 月第 5 卷忘第 61 期用,就容易忽略 ERP 效用的实现,就容易缺乏理性的判断,同时也使
9、一些不负责任的供应商通过不负责任的承诺,屏蔽技术等手段来误导企业,增加了企业选择和实施 ERP 项目的风险.1.5 技术风险ERP 系统是严格按照设计思想进行的,由于技术上的不足而导致的风险就是技术风险,这种风险会给企业带来致命的打击.技术是系统这一最终载体的基石,ERP 在企业中的应用全部都要依靠技术,而关于技术风险主要包括:1.5.1 企业导入 ERP 系统时对 ERP 相关技术的不够精通对企业来说,这些 IT 技术层面的主动权掌握在软件提供商手中,或者说企业和软件提供商在技术层面的信息是很不对称的.可喜的是,现在越来越多的企业意识到这种对 IrI技术认识的不对称性而带来的 ERP 项目风
10、险,所以在 ERP 项目选型的过程中,除了了解和对比 ERP 厂商提供的解决方案,产品功能等纯技术内容以外,还特别重视对软件和服务提供商在企业经验,实施团队,产品研发,责任感等综合因素方面的考察,实在是一种很好的思路.1.5.2ERP 系统是随着相关技术的发展而不断升级和完善的ERP 是一个软件系统 ,它需要运行在信息化基础设施的平台上,这个平台中包含了基础网络,服务器等硬件,数据库,操作系统等多种技术,ERP 系统需要和企业信息化基础设施有很好的匹配.相对于传统技术,IrI技术的发展和更新要快很多,随着企业信息化基础设施相关的各种技术飞速发展,当企业选择采用最新的技术成果来构建企业信息化基础
11、设施的时候,ERP 系统需要适应最新技术成果的版本.所以,ERP 软件产品的背后非常需要一支很强大的技术团队来支撑,这样的技术团队通过对相关技术的跟踪和最新技术成果的应用,保障 ERP 系统具有很强的技术生命力,能适应企业信息化基础设施平台的最新构建和发展,来实现先进管理思想和管理方法在企业的平稳落地.1.5.3 其他方面.主要包括:模块协同:各模块不能很好的整合到一起,很难协同工作 .关键功能亮点:系统功能上没有关键人物需要的亮点 ,没有或很少有其想看到的报表或数据.操作界面:操作界面复杂,使用户感觉新系统不方便 .效萼苤/稳定性:数据量猛增,系统运行效率低,运行不稳定,让使用人员明显感到查
12、询,处理的时间过长,影响工作.适应性:组织,流程和管理模式的变革频繁,系统难以适应 .软硬件匹配性:软件选型不合理,硬件,软件不能很好的匹配.系统安全:系统安全包括操作系统授权,网络设备权限 ,应用系统功能权限,数据访问权限,病毒的预防,非法入侵的监督,数据的安全备份与存档,系统管理员的监督等等.目前,普遍存在着不重视系统安全的现象,诸如用户不注意口令保密,超级用户授权多人等.缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷,甚至可能导致系统的瘫痪.系统集成.企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和 ERP 集成时会发生很多接 13 上的困难,要深入了解各孤岛内部机制,将其有机地
13、集成并非一件易事,数据库的共享需要规范数据和协调各方的利益,一旦考虑不周,很难将系统集成起来.1.6 数据风险业界对 ERP 有 三分软件,七分管理,十二分数据的说法 ,ERP 系统应用的一个目的是实现企业各个方面数据的及时共享,但这种信息技术也同时能够使得错误的信息被迅速扩大和传播,如果数据的准确性,完整性不能保证,那么 ERP 系统的使用是没有任何意义的,以错误信息为依据所做的决策也是错误的,这种错误可能使得企业因上 ERP 系统而犯更大的错误.有关数据可能出现的风险,可归纳如下:数据准备提前期:数据准备工作启动太晚,很可能导致数据不准确或仓促录入系统.数据准备计划与组织:没有完备的数据准
14、备计划和负责小组,导致数据准备工作不能有效进行.据标准:没有确定统一的数据准备标准,导致数据项不完整,难以导入及核对.数据质量:静态数据和动态数据的质量不能保证, 导致系统运行结果错误,影响士气,试运行受挫.数据及时性:因新老系统(或手工)并行的工作量大等原因,业务数据不能及时进入系统,不能及时发现问题,最终试运行期延长或无法达到预期效果.1.7 流程风险ERP 的成功应用始终是和流程结合起来的.只有流程得到优化和持续改进,才有可能获得实施成功.有关流程的风险可以包括:(复到旧流程的风险:在向应用单位推广的阶段,有恢复到旧流程的风险.推广小组离开后,某些分公司可能会因各种原因自行改变标准流程.
15、持续的流程改进:上线后流程显得越发重要,但却容易忽视流程的持续改进.流程不合理的风险:当实施的流程不合理时,可能会影响整体 ERP 项目的成功实施 .2 结束语企业必须认识并了解 ERP 项目实施过程中存在的上述各种风险,针对项目实施的不同阶段里出现的不同风险,建立科学有效的风险预警和规避机制,才能保证企业 ERP 项目的成功实施.参考文献1汪国章,桂海进 ,鳊.ERP 原理,实施与案例M.北京:电子工业出版社.2003.2甘华鸣等. 项目管理M. 北京:中国国际广播出版社,2OO2.3郑淑艳.企业管理信息系统项目实施中的风险管理J.中国计算机,2005(O9).4谢红藿,纪明生 .ERP 项目实施的风险分析及控制J.研究探讨,2006(02).5王瑞利.如何有效提升项目管理水平J.信息技术,2005(06).6袁琴,黄琨 .ERP 项目的实施与风险管理J.江汉石油学院(社科版),2003(O9).7吴海峰.浅论 ERP 项目的实施策略J.枣庄师范专科学校,2003(4).?79?
