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1、案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？是否是战略人力资源管理，为什么？答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心对人的管理。管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的
2、机会。（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训考核评估再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、 Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并
3、渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。（2）、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，
4、不仅包括物质需求，还包括精神需求。这些体现了人际关系理论。（3）、以人为本的管理思想以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。上海施乐公司在信息共享与交流，以及培训与发展阶段都充分体现了以人为本的理念，关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。（4）、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，在施乐公司的人力资源开发中都有体现。3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体
5、系。传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。p15表1-2.案例1-2：1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？1、(1)、福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来 设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶
6、段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明于是出殃了长达7年之久的人事权下放(2)、 福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。2、不恰当。 (1)、企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，
7、所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。(2)、.但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。3、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展郭翰文改行从他所
8、学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展或者将其安排作为副手 待经过一段时间的锤炼后再作评估提升或委任。4、我若是乔总听取报告后(1)、请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！(2)、完善相关公司制度
9、。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。5、传统人事管理。从这一案例可以看出：（1）、传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。（2）、人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车
10、间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。（3）、 公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。案例2-11、 分析通用电气公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊。2、通用电气公司的哪些经验和方法可以为我国企业借鉴？哪些经验和方法不适合我国企业？为什么？ 答：1、基本竞争战略：a、三环战略：核心业务占公司利润33%，高技术占公司利润30%，服务占公司利润29%，其余不具备竞争优势的产品排斥三环外，卖掉或关闭 b、全球经营：开发国际市场，到
11、世界各地投资办厂，就地制造产品满足当地的需要，从而减少关税，运输和劳动费用。通用电气通过兼并和购买的方式直接进入外国市场，又采用合资的方式打入外国市场，在投资条件不成熟的地方采用技术转让的办法与各地厂家建立合作关系 企业文化战略：a、向公司经理人员提出一整套通用电气的价值观。b、大公司与小公司并举：以经营小公司的方式经营通用电气，培养小公司常有的和谐，亲密坦诚的人际关系，对外保持大公司的形象。c、无边界管理：鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的“团队精神”。d、独裁与民主统一，高度集权与高度分权的统一。 人力资源战略：a、精简机构，减少层次：将错综重叠的机构和人员削减，全公司从原来
12、的40多万职工裁减为27万，管理层次从12层减为5层。b、“群策群力”：发动全体职工动脑筋，想办法，提建议来改进工作效率，让职工广泛参与管理，提高职工的工作热情。2、可借鉴的经验和方法：a、寻求最佳作业：对于我国企业来说，有许多传统和落后的技术，这大大阻碍了公司的发展。如果采用通用电气的这个经验，我国企业可以学习和引进其他公司的设计，制造，营销和管理方面的成功经验。b、精简机构，减少层次，“群策群力”：我国有些企业，尤其是国企，机构臃肿，等级森严，程序复杂，官僚主义严重，反应迟钝。如果可以做到通用电气那样，相信我国企业的管理运作会更灵活，有效率，职工对工作的满意度也会更高，这对公司发展很有帮助
13、。c、建立统一的公司价值观：可以加强对公司的忠诚度。 不合适的经验和方法：a、三环战略：对于中国企业来说，三环战略并不适合。首先，我国企业没有像通用电气那么大的规模和长久建立起来的品牌形象；然后就是大部分中国企业无法承担前期投资的风险和成本；最后，我国企业的研发能力不足。案例2-2 ：1、任总经理该如何取舍两个建议？2、拿出什么样的建议方案？.答：1、任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。（1），管理与文化的问题。王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外工作经历和分
14、管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。（2)，用人原则和策略问题。根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度
15、引进外部人才。需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。2、如果我是总经理助理，我会拿出适合分公司和总公司管理的建议方案。（1）循序渐进地完善奖惩制度与上升机制，给青年职工以足够的期望与动力。（2） 注重职工的再训练，鼓励一专多能，设立荣誉称号以鼓励其工作积极性。（3）以国内市场为基石，在技术上自主创新的同时，着力提高服务质量。（4）打造企业品牌，建设企业文化，培养职工的企业归属感。案例2-31. 编制人力资源计划需要考虑的情况和因素。2、采用技术制定招工方案的过程。3、在预测公司人力资源需求时，他能采用那些计算技术？1、(1）、企业
16、内部因素：公司人力资源现状、员工离职率、既定未来扩产计划下人力资源的大致增减变化 （2）、企业外部因素：政府政策，鼓励优先照顾妇女和下岗职工2、（1）、能识别目前工作空缺，力求明确各岗位（中层干部、基层干部、白领职员、销售员、工程技术人员、生产工人、维修工人）空缺人数及各招聘对象所需满足的条件。 （2）、能贯彻落实政府颁发的政策，充分考虑照顾妇女和下岗职工。努力调整员工男女比例，重点增加女销售员及提高妇女和下岗工人在蓝领工人中比例。（3）、能高瞻远瞩，力求人力资源规划与企业发展规划协调，制定人力资源投资战略，适当提高招聘人数，储备更多企业所需人才。（4）、能量力而行，充分考虑招聘人才的预算开支，保证经济、有效。3、采用定量分析预测法，即利用数学与统计学的方法进行分析预测。这主要包括工作负荷法、趋势预测法和多元回归预测法。（1）、工作负荷法，即按照历史数据，算出对某一特定工作每单位时间的没人的工作负荷后，根据未来产量目标计算出需要完成的总工作量，再根据前一标准折算所需人力资源数。（2）、趋
