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1、1JauiHChapter 1：项目管理概述1、 项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。 （临时、独特、渐进明细） 。2、 项目与日常运作：同人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异临时独特终结 VS 连续重复持续。他们的目标是不同的。3、 项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。 项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性） ，以及管理组织资产。4、 项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。5、 项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组
2、织、团队成员、发起者、影响者、PMO。干系人意见冲突，一般应以客户为主。（3）组织结构：职能结构与矩阵结构 项目联络员（Expeditor ）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。优 点 缺 点职能型1. 每个雇员都有一个明确的上级2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4. 项目成员有“家（稳定的工作位置） ”，有安全感。1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2. 缺乏明确的责任人
3、，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2. 利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通便捷） ；3. 改善了跨职能部门的协调4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。成员有家1. 项目成员面对双重/多头领导；2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。项目型1. 项目经理有相当大的独立性和
4、权限，项目经理对项目尽心尽职；2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置） ”的感觉；2. 项目管理成本高，资源配置效率低；3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。 MBO，量化目标实现个体管理职责定期评审高层支持； 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。 项目经理负责实现项目目标。 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。2项目各项活动的责任部门/人整体 1、谁负责制定项目计划？ 由项目团队制定，项目经理
5、进行综合集成整体 2、谁负责项目章程的批准？ 项目以外的，级别与项目需要相称的发起人整体 3、谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（CCB），CCB 是各方管理层组成范围 4、谁制定 WBS？ 项目团队范围 5、谁是项目可交付成果的主要负责人？ 项目团队成员（deliverables ）项目经理（deliverable）范围 6、谁负责核实项目范围？ 所有关键干系人（发起人、客户、顾客等）进度 7、谁负责活动持续时间估算？ 团队中最熟悉具体计划活动内容性质的人或集体费用 8、谁负责作出申请和追加项目资源的决策？ 项目经理费用 9、谁负责确定项目成本偏差可接受范围？ 项目经理
6、人力 10、谁负责项目团队的绩效评估？ 项目管理团队沟通 11、谁负责利害关系者管理？ 项目经理质量 12、谁负责实施质量控制？ 质量控制部门或类似部门组织质量 13、谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？ 质量控制部门或类似部门组织质量 14、谁负责缺陷补救审查？ 质量控制部门或类似部门组织质量 15、谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师质量 16、谁负责质量和等级的确定及交付？ 项目经理和项目管理团队质量 17、在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？ 组织中每个成员质量 18、谁负责实施质量保证？ 质量保证部门或类似部门组织质量 19、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理风险 2
7、0、谁承担项目风险和风险管理中的主要风险？ 项目发起人风险 21、谁对项目中部门的风险负责？ 职能经理风险 22、谁对项目的风险负责？ 项目经理采购 23、谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？ 合同管理负责人采购 24、谁负责促使合同符合项目的具体要求？ 项目管理团队6、 PMO 的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc. ；与 PM 区别组织战略需求，整体控制，etc。职能型组织设 PMO，则在总裁级与项目经理级之间。 PMO 与 PM 的目标与驱动是不同的7、 PM 之要求：知识（ PM、集成、行业） 、经历、协调、道德、沟通与表
8、达。 （角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与） 。8、 项目群 VS 组合 （project group）PMO 或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。 项目组合（portfolio）高层管理负责，为实现组织战略目标便于有效管理而组合的项目、项目群及其他工作。3Chapter 2：项目生命周期1、 项目生命周期的属性定义： （1） 、阶段任务； （2） 、交付物及时点以及交付物的评审验证与确认； （3） 、参与人员； （4） 、如何控制及批准每个阶段。2、 项目生命周期的特征：初始阶段不确定性因素最多，因而风险最高，同时项目干系人影响项目成果及费用的力度越大，但干
9、系人随时间推进对项目影响减少路径依赖，变更成本。3、 项目阶段：至少包括启动、中间、收尾 3 个阶段，每个阶段以完成的工作和可交付物的评审为标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go ) ；（2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；（3）经验教训( Lessons Learned ) 。 阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。
10、4、 项目生命周期和产品生命周期的关系：为联系组织的持续运营，项目生命周期中明确了移交或不移交的行为；项目生命周期可能是产品生命周期的一部分。可能的一种情形是，项目最终阶段移交为产品，从而项目的结束成为某个（产品）领域持续运营的开始。5、 项目生命周期模型：（1） 、瀑布模型：线性顺序， 阶段：可行性分析（计划） 、需求分析、概要设计、详细设计、编码及单元测试、测试、运行维护；上一阶段的输出是下一阶段的输入、对阶段成果评审，不合格返回；（2） 、螺旋模型：演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序中的控制结合起来，使增量版本的快速开发成为可能；阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估
11、；螺旋模型强调了风险分析，适用于大型、复杂、高风险系统。（3） 、迭代模型：迭代模型的每个阶段均包含不同比例的序列化行为， 阶段：初始、细化、构造、移交。Cycle、Phase、Iteration。Chapter 3：项目管理过程1、 项目过程组：启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。5 个过程组与 PDCA 的映射：启动计划 Plan，执行Do，监控 Check/Action。5 大过程可能是交互运行而相互作用的。2、 过程定义、活动及输入输出关系：（1） 、启动过程组定义并批准项目【输入】环境和组织因素、组织过
12、程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to 计划过程组） ；（2） 、计划过程组定义及细化目标，规划行动方案【输入】from 启动过程组；【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活动资源与估时）进度 计划、成本（成本估算与预算） 、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对） 、计划采购与合同编制。 （to 执行过程组、监控过程组） ；4 计划过程一般都是贯穿于项目始终的。（3） 、执行过程组整合资源完成计划的工作的过程集合【输入】from 计划过程组；【输出】一系列活动以保
13、证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）【活动】包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。（4） 、监督与控制过程组测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项目执行的过程【输入】from 计划过程组、执行过程组【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to 计划、执行、收尾，及对于启动的延伸） ；【活动】收集、识别、测量、评估；综合变更控制；范围进度成本质量控制；项目团队、项目干系人与绩效管理；风险监督与控制；合同
14、管理；（5） 、收尾过程组正式终结项目活动，移交结果【输入】from 监督与控制过程组，确认的可交付物；【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；【活动】项目收尾、合同收尾； 并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。3、 5 大过程与 9 大知识领域的映射（1） 、整体涵盖所有过程：章程与范围初步说明（启动） 、项目管理计划（计划） 、指导和管理项目执行（执行） 、监督和综合控制（监控） 、项目收尾（收尾） ；（2） 、范围管理涵盖计划与监控：范围与 WBS（计划） 、范围核实与控制（监控） ；（3） 、时间管理涵盖计划与监控：活动定义与排序及资源历时计算、
15、计划进度（计划） 、进度控制（监控） ；（4） 、成本管理涵盖计划与监控：成本估算与预算（计划） 、成本控制（监控） ；（5） 、质量管理涵盖计划、执行与监控，分别为编制质量计划、执行质量保证、执行质量控制；（6） 、项目人力资源管理同上；（7） 、项目沟通管理，包括沟通计划（计划） 、信息发布（执行） 、绩效报告与项目干系人管理（监控） ；（8） 、风险管理主要表现在计划（风险管理计划，风险定义识别分析与应对）和监控（风险监控）；（9） 、项目采购管理表现在：计划（采购计划与合同计划） 、执行（选择、请求供方响应） 、监控（合同监督管理） 、收尾（合同收尾） 。Chapter 4：可行性研究
16、与评估1、 可行性研究内容：技术、经济（支出收益与敏感性） 、环境、其他；2、 可行性研究的一般步骤：确定项目规模与目标研究现行系统 建立新系统逻辑模型导出和评价方案推荐可行性方案 编写、递交可行性报告；3、 详细可行性研究的原则与过程：原则科学、客观、公正；一般过程立项设立目标（多方面分析）方案比较 最优方案论证 可行性报告信息化影响报告、筹资计划、采购规划与5招投标申请报告等；4、 详细可行性研究方法：【投资估算法】a) 指数估算： 投资估算数 K=老项目投资数（新项目能力/老项目能力）0.6 次方价格调整系数；b) 因子估算： 基础因子 a1 为 1，投资为 N（单位能力投资额） ，推断其他部分因子ai，K=N*Sum(a)【增量净效益法】有无比较，比较有项目与无项目的成本效益差额，包括了动态趋势因素。5、 项目论证的阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究；Cha
