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1、MBA 案例施乐公司的绩效导向施乐公司(Xerox),20 世纪 70 年代中期，施乐公司几乎垄断了复印机市场。施乐公司并不出售复印机，而是出租，从这些机器的每一次复印中获取利润，租赁机器并出售附带产品如纸张和色带的利润相当可观。但是，除了对付出昂贵的复印成本的别无选择外，这些昂贵机器的高故障率和功能不足更令人不满。施乐公司的管理层并没有因此去设计机器从而降低故障率，反而认为这是进一步加强财务成果的大好时机。他们改为出售机器，同时成立一个庞大的服务系统，作为独立利润中心，专门提供损坏机器的上门维修服务。由于客户对这一服务的需求， 该部门 很快就成了该公司利润增长的一大功臣。此外，由于在等待维修
2、工上门期间机器不能用，所以有些公司多买一台复印机备用，这又使施乐公司的销售额和利润增长更快。因此，所有的财务指标，包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等， 都显示公司的战略十分成功。讨论：1、客户的真正需求是什么？2、施乐公司是如何进行绩效导向的？3、对施乐公司绩效导向及战略的评价4、在激烈竞争环境中，财务指标是否能够引导和评价企业正确的运行轨道。5、如果你是该行业的潜在进入者，你将采取什么方法来增强你的竞争优势？1、客户的真正需求是什么？在复印机市场，顾客对产品的需求是什么是复印机提供商必须明确的第一个问题。作 为普通的消费者我们希望：1、能够方便的获取一台复印机，意味着客户按照自己的需求特
3、性就能在市场上找到现成的复印机产品，不需要花时间定制产品；利用很小的成本就可以购入、安装、使用它。2、使用方法简单，只要需要使用它的人都能容易掌握使用，使用过程中不需要技术人员的干涉。3、高质量的复印效果，同时复印机要高品质的性能。客户需要的是一台能随时供他们使用的复印机，而不是需要随时能够满足所要的修理服务的复印机。一句话来讲：客户需要的是能提供高质量、高可靠性、易用的复印工具。2、施乐公司是如何进行绩效导向的？施乐公司显然是采用了财务利润最大化作为它的绩效目标导向的。这与它当时所处的历史地位有关，作为世界上第一台复印机的发明者，XEROX（复印）是施乐的前身哈罗依德公司创造出的单词，并成为
4、施乐公司的商标。施乐用专利技术的办法来保护自己，施乐申请了 500 多个专利，假如一个企业要花钱买它的 500 多项专利，制造出来的复印机会比施乐贵几倍，根本没有市场。通过树立较高行业进壁垒，施乐自己则独享垄断带来的高额利润近 20 年。它忽视了企业长期发展的核心竞争力要素：持续创新、产品质量、员工学习、顾客至上等等；完全沉浸在财务利润增长的泥潭里，而没有看到客户真正需要及潜在竞争者的跃跃欲试。3、对施乐公司绩效导向及战略的评价优点： 短期利润的迅速增大 充分利用自己市场垄断地位，扩大市场份额 将机器维修费用从施乐公司转加给客户，同时迫使客户另买一台机器备用，增加利润扩大市场份额。 有利于形成
5、完整的产业链，提供包括复印机到相关附属产品及其相关服务 通过建立多个独立的利润中心，有利于各个中心在自己熟悉的领域扩展利润。缺点财务利润导致战略近视，没有发现客户的真正需求，紧紧盯着目前客户市场，没有开展有效的营销活动扩大复印机市场容量。财务利润有利于关注公司自身问题忽视了对公司所处环境变换的衡量，不能有效识别行业发展的驱动力、行业技术变动、更不能识别竞争者、潜在竞争者。对财务利润的关注忽视对技术发展的投入。专利权都是有一定期限的，把对技术的投入纯粹作为成本投入，而没有注意施乐公司的技术在行业中是阻碍潜在竞争者战略性因素。 不能有效满足客户需求，再加上怨声载道的产品质量，昂贵的产品使用成本必然
6、不能建立起客户忠诚度。当一有新的竞争者的进入，客户会很快的投入竞争者的怀抱。 聚焦于短期财务利润，也会导致高管的满足，企业缺乏建立长期竞争优势的战略规划。 利润导向也打击了非直接利润实现者研发人员、采购人员、生产人员、管理人员等员工的工作积极性，但事实上高质量、易用性满足的客户需求的复印机正是它们设计、制造、协作生产出来的，从企业长期发展的角度看，他们的重要性甚至高于那些直接实现利润的员工。 利润导向不利于提升复印机产品质量，产品质量与产品原料、产品设计紧密相关。但是这些部门都不是创造财务利润的部门，相反它们是财务观点中的成本中心，对这些部门的轻视，必然导致产品质量的下降，而质量的下降有加剧了
7、客户忠诚度的下降。4、在激烈竞争环境中，财务指标是否能够引导和评价企业正确的运行轨道。如今处于快速多变的经营环境，由于财务指标偏重对过去的经营成果进行衡量，只注重短期财务成果，已不能满足其决策的需要。传统的财务性业绩评价体系，偏重于企业过去经营成果的财务衡量，并针对这些成果做出某些战术性反馈，控制企业的短期经营活动，以维持短期的财务成果。 这往往导致企业急功近利，在短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造方面，特别是在有助于企业成长的无形资产、智力资产方面投资过少，以至抑制了企业创造未来价值的能力。但是在信息时代的今天，科技进步速度之快、产品升级换代频率之高令世人瞩目。信息的快速多变，更需要我
8、们了解企业未来的发展前景，然而传统的会计报表只能说明企业过去的经营情况。以企业账面价值为基础所计算出来的财务性指标，并没有抓住问题的本质，它只能说明企业的过去，而不能衡量其未来。而企业为适应经营环境的变化，必须主动把握未来，努力提高未来绩效，主动制定长远的发展战略。因此，对 企业进行业绩评估时，应注重评价其未来绩效的驱动因素。传统的财务会计信息系统面临着严峻的挑战，与此同时，财务指标评价体系所存在的缺陷也日益显露出来。这就要推出一种能够全方位评价企业业绩，供所有信息使用者参考的企业业绩评价指标体系。战略性业绩评价体系就是迎合这种需求而产生的。战略性业绩评价体系是从价值和战略的角度，对组织的各个
9、部门和员工的业绩进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。所以，它不仅仅 是一种业绩评价系统，也是一种战略管理系统。它主要体现了以下几个特点：注重对企业长远发展潜力的评价，即侧重衡量企业的长期利益及未来业绩的驱动因素。注重企业经营过程的研究评价，即侧重衡量企业的经营活动是否为满足顾客需要而进行。注重企业与外部利益相关者，如顾客、供应商、 战略伙伴、政府等的关系。 注重对企业可持续发展能力的评价。总之，战略性业绩评价体系注重短期与长期、结果与 过程、内部与外部的平衡。5、如果你是该行业的潜在进入者，你将采取什么方法来增强你的竞争优势？对施乐进行研究开始：从施乐
10、产品有那些不能满足人们需要的地方入手，需要没有得到满足，就意味着机会。 走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方；同时走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。 分析施乐复印机有几个致命的缺点：1、施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，高达几十万、上百万元一台，大企业也最多只能买得起一台。虽然速度和性能都非常好，但价格太高，不是每个企业或企业的部门都能消费得起的。这是第一个不满意。2、一个公司假如说是 10 层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。这是第二个不满意。3、如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门
11、的文印中心，复印、登记完了再送回，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。 根据这几个问题，我们提出了解决问题的方案：设计一个小型复印机，把造价降低 10 倍、 20 倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用；简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决保密问题。 下一个问题是：如果我们进入由施乐垄断复印机市场。施乐公司是否会还击，如果施乐发起还击，佳能公司能否挺得住？即使施乐公司看不上这个市场，听凭佳能自由发展，一旦产品畅销，其它企业是否会加入竞争？特别是那些与我们公司一样，具 备相同或类似专长的新入公司加入竞争怎么办？仅凭自己的实力，无法构筑有效的进入
12、壁垒，怎么办？考虑自身实力及各种外部情况后，我们的战略就是采取“狼群战术” ，团结在一起的狼才能打败狮子，获得更大的产品市场。我们把自己设计出来的产品技术以非常低的价格转让给其他同行，包括自己的潜在竞争对手，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、尽快催熟市场。这时的力量对比就不一样了，很快我们公司就会成为小型复印机市场隐然的领袖。为进一步蚕食施乐公司的大型复印机市场做好准备。 我们不是复印机行业规则的制定者，但是我们要做的就是想方设法改变规则， 让竞争 对手和消费者一起随你改变。一个长期居于垄断地位，满足于财务利润而忽视客户需求的施乐公司绝对是我们的对手。MBA07 级 第五组执笔人：魏蔚小组成员：晏靖、张铭、高倩莹、刘芳、李海英、赖恒、 张翔、黄建、安伟、李红英、苏韵、魏蔚
