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1、1山东高速集团管理创新经验交流材料细化成本控制 实现管理创新山东高速集团曲阜管理处随着公司改制重组的结束，公司将进入快速发展期，积极推进以企业价值最大化为目标的企业管理制度是建立现代企业制度的关键。企业价值的最大化这一理念既要追求最大化的收入，又要千方百计地节能降耗，降低成本。这样，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。曲阜管理处在不断规范财务管理的基础上，积极在预算管理、定额管理、激励制度等管理创新方面做了一些有益的尝试。下面，对我处成本控制的实践，管理的创新，作以下汇报交流。一、曲阜管理处日常工作中遇到的问题随着我处业务的不断发展，实践中发现了以下问题：（一）、京福高速公路济宁段全长 6
2、4.33 公里，2000 年 11 月正式建成通车，运营初期，正常养护所需材料少，所 购材料存放零乱、出入库不规范，随着时间的推移，库存材料的数量、种类和价值的不断增加，库存管理和存货核算规范化已迫在眉睫，传统手工方式的仓库管理已经远远不能满足信息高速传递的需要，致使工作效率下降，无法及时掌握库存材料的动态变化。造成有些材料积压，而有些材料短缺，一度影响养护维修工作。如果不能保证存货快捷、准确的收、 发、存，就会浪 费时间 ，增加管理成本，最 终影响高速公路的安全畅通。2（二）、由于以往所需材料较少，材料按需而购、随买随用，财务核算对所购材料直接计入成本，这样就造成未使用的材料管理混乱，容易产
3、生漏洞，而且，部分材料零库存也会导致施工的拖延及采购成本的增加。（三）、资产的使用与管理不能有机的结合起来，致使资产的使用寿命达不到预期水平，进而增加了维护费用，加大了资产使用成本。二、规范财务管理，建立有效成本控制体系针对实践中发现的问题，我处及时调整工作思路，改进工作方式，主要有以下几点：（一）、建立健全财务制度，进行有效的制度控制。俗话说“ 没有规矩不成方圆” ，企业要发展，就要建立适合于自己的制度， 让制度规范人员的工作标准，而不是朝令夕改的空口评说。财务制度的建立是成本控制的前提，它可以使企业的成本控制措施相对稳定，并得到更好的执行。我处为规范各项管理，以会计 法为根源，以集团公司相
4、关财务规定为基础，陆续建立了自己的财务制度，如 固定资产管理办法、低值易耗品管理办法、 存货管理制度、办公用品管理办法等。各项制度的建立，使我们的工作有规可依，有章可循，真正做到“ 全员、全过程、全方位”实施成本控制。当然，制度的规范、健全，离不开领导的支持与推动，我处在完善、执行制度的过程中，得到了集团公司财务部领导的关心指导及大力支持。（二）、细化流程成本控制，建立专项成本控制体系。成本的控制，不仅要从宏观的方面考虑，更要从微观的方面着手，只有细化了各项工作，才能切实节约支出，控制成本。我处从这一理念出发，相续建立了财务支出审批程序、 废料回收流程、 存货采购业务流程、 小修保养业务流程、
5、 存货核算管3理流程等，流程的建立，不仅规范了财务审批程序、避免了部门之间的相互推诿，更直接明确了员工的工作职责、实现了业务的无缝隙传递，实现了成本控制的系统化和协作化。在日常工作中，我处主要细化了以下几个方面的工作：1、小修保养的工程管理。路政人员发现肇事车辆损坏路产后，在 24小时之内，向养护工区下达“路产维修通知 单” ，注明路损数量，养护工区签字认可；养护工区根据“路产维修通知 单” 内容安排维修，下达“派工单” 。自行施工有困难的，进行出包，出包 过程中首先要签订施工协议，施工单位要严格根据协议要求组织施工，施工过程中领用我处原材料的，要在施工协议中明确扣除标准，并且仓库保管员要在出
6、库单中注明领料单位，以备检查；自行组织施工的，仓库保管员要按施工要求发出材料，并在出库单中注明耗用材料的工程名称，并报材料核算员一份用于月末核算，施工组织人员要严格按出工人员记录考勤，养护内勤人员根据单项工程出工考勤，于月末汇总考勤记录，报财务科作为月末人工费的发放依据。施工进行阶段，养护科负责监督检查，并按工程进度签发计量支付证书，作 为财务科付款依据。施工结束后，养护科负责现场核实数量，签发“验收单” ，并由内勤人员初步统计是否超出预算定额。2、固定资产的管理。加强设备的预知状态管理、检修模式优化、事故损失评价模型的摸索，以较小的预防成本减少生产过程中因报废带来的更大的成本损失，是我处工作
7、的重点。为此，我 处建立了资产的四级管理体系，即分4管领导为第一级、财务科、综合科为第二级、科、站为第三级、具体责任人为第四级；财务科负责帐务处理、折旧计提、成本控制的实施，综合科负责实物的维修、安检等日常管理，年末， 财务科与综合科共同负责清查资产，资产管理考核；各科、站具体负责实物的保管、报修等工作，通过层层分级管理，明确了职责，节约了维修成本。另外，我 处还制定了资产的调拨制度，资产调拨其他部门使用的，由综合科负责填写“资产调拨单” ，财务科负责资产折旧的转移。3、低值易耗品的管理。低值易耗品价值较小，数量即多又杂，因此，易耗品的实物管理更为重要，我处对易耗品实行挂牌明示的方法，即各部门
8、根据财务科统计的易耗品，落实易耗品存放地点，并在房门上挂牌明示，加强人员责任。措施的有效实施，控制了因易耗品丢失等原因造成的损失，间接进行了成本控制。4、废料的回收利用。修旧利废是企业节约挖潜的重要环节，建立严格的废料回收利用制度，是控制成本的有效途径。因此，我处着重抓了高速公路交通设施材料的利用。比如，护栏板维修作业中，维修人员根据养护工区下发的维修通知单到仓库领取维修所用的材料，施工完毕之后，没有使用完毕的新料进行退库，已经使用的材料，必须上交同样数量的废料，并登记造册，存入废料库， 坚决杜绝私自处理废料的行为。技术人员根据废料的质量进行分类， 完全没有利用价值的单独存放，年终由管理处统一
9、上报处理，对于没有破损，经 整形机修复能够达到使用要求的，每季度集中修复一次。这样，既保证了护栏板的刚度和强度，又降低了经营成本,仅 2005 年度，我处就节约护栏板支出 16 万余元，占总成本的 0.18%。55、专项成本控制。我 处每年车辆使用费（包括加油费、修车费等）开支占总成本的 8%左右，自然成为成本控制的重点， 经过摸索与探讨，在车辆管理方面我处除实行了定点加油、定点修车外，实行定额控制是更为重要的措施，即由管理处考核人员按季节的不同对每台机动车制定合理的耗油标准，每季考核一次，根据考核结果发放绩效工资，这一整套的管理模式，使我处车辆使用费 2005 年同比下降 2.87%。（三）
10、、构建成本管理信息系统，实现信息的快速传递。网络技术的发展为企业成本管理提供了便利的手段，企业可以以较低的成本迅速获得各部门的财务信息，从而可将成本控制渗透到组织管理的各个层次、生产业务的全过程，并将各层次、各过程、各 环节的成本控制有机的结合起来，以便沟通信息、做出决策。为解决发现的问题，我处除利用现有的用友财务软件及网络资源外，又投资一万七千余元增加了“库存管理” 、“存货核算” 两个用友软件管理模块，将养护材料、路政周转材料、信息设备配件、办公用品等存货均纳入统一管理，进行成本核算。工作中，我 处在没有固定模式的情况下，根据我处的实际情况，设计 了比较完善的存货编码，同时完善了采购程序等
11、工作。通过用友软件这一平台，我处对存货不仅完善了会计核算，降低了采购成本，同时因电算化的使用节省了人工成本。当然，更为重要的是由于网络的使用，领导可以直接通过计算机了解存货的情况，为管理的迅速决策提供了最有力的保障。三、积极推行预算管理、定额管理及标准成本管理的全方位、全过程成本控制6（一）、预算管理是成本控制的基础。预算是对企业预算期内经营形势的判断及未来经营形势货币化语言的描述。在我处，预算是成本控制的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并已成为我处成本控制体系的龙头。通 过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于
12、企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。（二）、定额管理是成本控制的辅助手段。对变动成本实行以预算管理为基础，以定 额管理为辅助的管理方法是我处行之有效的成本控制手段，如小修保养工程由于高速公路系统没有标准定额，我处在大量调研的基础上制定了适合于本地的定额。由于实行定额管理，使我处在签订施工外包合同时有据可查，避免了施工方的漫天要价，同时避免了管理中产生漏洞。（三）、积极推行标准成本的建设是企业实施成本控制的方向。标准成本制度是将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其架构是一个管理控制循环，如图所示：制图：林丙福标准成本制度运用标准成本与实际
13、成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施 对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，Actio 行动 Plan 计划 Chec 检查 Do 执行7着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。我处根据实际工作中发现的问题，持续进行 QC 课题的发掘，出现了可喜的成果，如财务与养护小组课题加强存货管理、促进企业发展、信息科的课题减少电脑耗材的费用、提高工作效率、资产安全科的课题加强设备管理、减少费用支出等成果，先后获得中国交通质量管理协会、山
14、东省交通厅的嘉奖。通过QC 小 组发现问题、解决问题，使我 处不断完善预算管理、定额管理，推进了标准成本的建立，有效地控制了生产成本。四、积极发动全员参与成本管理，推行激励制度，明确考核标准人是生产的管理者、执行者，只有最大效能的发动每位员工，调动员工的积极性，才能从根本上实施有效的成本控制，才能进行全方位、全过程的成本跟踪、持续改进。（一）、配备专业人员，明确工作职责。 “以人为 本”是有效成本控制的基本思想。为此，我们在需要的岗位配备了核算员、仓库管理员等。工作中，我们不断进行管理知识的学习，增强成本控制意识，理顺各成本在我处总体支出中所占比例、成本控制对我处经济效益的影响等；而且，我们明
15、确了各自在工作中的任务、职责、权限，切 实做到人人有 专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查。（二）、积极引进激励机制，完善考核标准。只有转变观念，才能转变工作思路、转变 工作方式。我处在这方面进行了积极的探索，一是引入竞争激励机制，积极探索新形势下的生产及管理模式。公开、公平竞标选择维修工程8承包人，实现了管理方式的转变,降低成本，提高工程质量。对每位员工更是奖罚分明，同时， 对每个岗位都制定了严格的考核标准，个人工资、奖金同绩效考核直接挂钩，从而调动了职工积极性，增强了职工责任感。五、坚持科技降本，培育持续降本增效能力在进一步强化全员参与、全过程控制特点的基础上，坚持依靠科技进步、整体规
16、划、 进行一体化推进是持续降低成本的关键。我处注重科研开发和管理创新，积 极推广应用养护新材料、新技术、新工艺，降低了成本。“没有最好，只有更好 ”，只有不断发现、解决工作中的实际问题，才能促使企业更好的发展。在推进成本控制历程中，我们充分认识到，面对新的时代、新的环 境，成本控制要持续为企业价值最大化做出更大贡献必须强化三种能力，即协调配置能力、信息快速传递能力和分析评价能力；必须完成一项转变，即由制度约束型向以人为本型转变，最大限度地发挥人的价值创造性。我处推行成本控制不仅取得了一定成效，更为重要的是，加强成本控制工作已成为企业内部每个部门、每位员工的自觉行动，一个运作精干高效、响应灵敏快捷的成本控制体系已经形成，一种围绕价值创造开展价值定义、发现价值、 实现价值、衡量价值、 维护价值的价 值管理理念正在不断得到升华。曲阜管理处二六年七月二十四日
