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1、国际企业管理期末复习提纲（2015-2016 学年第一学期 考试形式：闭卷）一、考试题型1、 名词解释（5 小题，每小题 4 分，共 20 分）2、 单项选择（10 小题，每小题 1 分，共 10 分）3、 多项选择（10 小题，每小题 2 分，共 20 分）4、 论述题（2 小题，共 32 分）5、 案例分析（1 个案例，共 18 分）二、答题要求1、卷面整洁，书写工整。2、多项选择题错选、多选、漏选都不得分。3、论述题要先回答论述要点（各要点标明顺序号，并独立书写为一行） ，再针对要点展开论述。4、案例分析要求：结合案例内容，结合所提的问题，结合有关理论；明确提出个人观点，并就此观点充分阐
2、明理由。三、复习重点名词解释：国际企业 P6 国家竞争优势 P50 国际企业的经营环境 P87 横向一体化 P141 文化差异 P250 直接投资 P18 内部化优势 P64 政府干预 P96 总成本领先战略 P145文化协同 P261 国际商务 P7 产品生命周期 P62 国际政治环境 P93 纵向一体化 P141文化融合 P258 经济全球化 P25 区位优势 P65 政府干预 P96 战略联盟 P161绩效考核 P287 许可证贸易 P190 合约生产 p191 转移定价 p207 全球中心法 p279控股公司结构 P324 合约管理 P190其它知识点要求：1、试述国际经营的基本方式。
3、 P152、什么是政治风险和政府干预？东道国政府干预的类型有哪些？ P963、论述国际企业的发展趋势。 P224、什么是许可证贸易？试分析其优缺点。P1905、论述经济全球化产生的原因。 P256、在经济全球化过程中，发展中国家经济面临的冲击与挑战表现为哪些方面？ P297、试述经济全球化与经济一体化的关系。 P28 8、什么是合约生产？试分析其优缺点。 P1919、论述经济全球化产生的原因。 P2510、论述国际经营环境的基本内容和特征 P87 P91其它：1、 单项与多项选择复习范围参照“网上课堂”中的三套新版综合练习。2、 案例分析的范围是“网上课堂” “案例库重点分析”中的案例。名词解
4、释：国际企业：是指从事涉及国际范围内的产品、技术、劳务、信息、资金等经营活动的企业。国家竞争优势：在参与国际竞争的过程中，从全局的高度，根据一国范围内可以调度的资源，并以最终在国际市场上确立本国产品市场占有率为目的的竞争能力。国际企业的经营环境：是指存在于国际企业经营过程中的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业国际商务活动及其目标实现的外部条件。横向一体化：是指企业与同一经营领域的企业或经营单位进行联合。文化差异：是指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。直接投资：是指为了达到控制企业目的的投资活动。内部化优势：是指拥有所有权优势的企业为避免市场的不
5、完全性，而把企业的优势保持在企业内部所获得的优势。政府干预：是东道国政府采取直接措施干预国际企业的经营活动。总成本领先战略：面对整个市场，企业充分利用其成本优势，以尽可能低的价格提供产品和服务。文化协同：是指管理者根据职员或顾客个人的文化倾向制定战略、策略及组织结构并实施管理的过程。国际商务：是指两国或多国卷入的全部商业交易活动的总称。产品生命周期：是指产品在不同国家市场上竞争地位的变化过程。国际政治环境：是国际企业在不同国家开展经营活动所面临的社会制度、政治体制、经济政策等方面影响因素的总和。纵向一体化:即沿着产业价值链的方向连续扩张，可分为前向一体化和后向一体化。文化融合：是指不同形态的文
6、化或文化特质之间相互结合、相互吸收的过程。经济全球化：是指世界各国和地区的经济相互融合、日益紧密、逐渐形成全球经济一体化的过程。区位优势：是指东道国所特有的、不可移动的要素禀赋优势以及社会经济环境等方面的有利条件，包括优势的地理位置、丰富的自然资源、巨大的潜在市场、良好的社会经济和投资环境以及相应的法规制度等。战略联盟：是两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目的而进行的企业资源整合活动的一种长期合作安排。绩效考核：是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。许可证贸易：是指出口企业，再指定的时间、区域内将其工业产权（专利、专门技术、工艺、注册商标等）的使用权有偿转让给外国法人（被
7、许可方和持证人）的贸易方式。合约生产：是国际企业签订委托生产的合约，委托外国企业按规定的数量、质量和时间生产整个产品和零部件。转移定价：是指国际企业的母公司与各国子公司之间或各国子公司相互之间转移产品和劳务时所采用的定价方法。全球中心法：是指在整个企业中任用最适合的人选担任重要的职务，而不考虑其国籍。控股公司结构：是由国际核心控股公司以及若干个法律上和组织上独立的子公司组成的组织结构。合约管理：是通过签订合约的方式，由国际企业向外国企业提供管理知识和专门技术，并提供相应的管理人员，参与指导外国企业的经营管理。案例库重点分析通 用 电 气 公 司 概 况美国通用电气公司(General Elec
8、tric Company，GE)，全球著名的跨国企业集团，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，其产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。2007 年，GE 公司营业收入为 1730 亿美元，利润225 亿美元。在 2009 年财富世界 500 强排行榜中，通用电气以 1832.07 亿美元的营业收入，排名第 12 位。通用电气公司的历史可追溯到 托马斯爱迪生，他于 1878 年创立了爱迪生电灯公司。1892 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森 休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司是道琼斯工业指数榜自 189
9、6 年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。通用电气公司在创立后的 80 多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939 年在美国国内所辖工厂只有三十几家，1976 年底在美国 35 个州共拥有 224 家制造厂。在美国之外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972 年该公司在国外的子公司有：欧洲 33 家、加拿大 10 家、拉丁美洲 24 家、亚洲 11 家、澳大利亚3 家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。截止到 2007 年底，GE 公司业务遍及世界 100 多
10、个国家，全球雇佣了超过 32.7 万名员工。早在 1906 年，GE 就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908 年，GE 在沈阳建立了第一家灯泡厂。迄今为止，GE 的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有 12300 多名员工，并建立了50 多个经营实体。随着中国加入 WTO 以后市场的逐步开放，GE 的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。2008 年 GE 在中国的销售收入为 46.4 亿美元。结合材料和所学知识，分析通用电气跨国经营成功的原因？跨国经营、多元化、产品、服务范围广阔历史悠久、业务遍布世界、广泛收购企业、设立子公司、营收能力强大等。萨蒂扬
11、：来自印度的布局者遍布全球的销售和开发网络，是萨蒂扬的成长动力。2007 年 2 月，当萨蒂扬宣布在南京软件园建立新的研发基地时，这个印度第四大的 IT 外包公司，又将其全球布局向前推进了一步。南京基地最终将拥有 2500 名软件工程师，取代萨蒂扬在澳大利亚墨尔本规模 800 人的研发基地，成为该公司在印度之外的最大研发基地。在印度同行中，萨蒂扬最早进入中国，也是迄今为止发展最快的。今天，中国已经成为萨蒂扬全球网络的重要支点不仅是一个开发据点，更是一个潜在的巨大市场。对于中国同行而言，这家印度公司带来的不仅是竞争，也有其全球布局的经验。一、全球布点与南京基地同期实施的还有萨蒂扬马来西亚开发中心
12、，拥有 2000 人规模。而在全球，萨蒂扬已经拥有 26 个类似的开发中心。搭建全球开发网络，是萨蒂扬一贯的商业策略。1987 年成立的萨蒂扬，在其起步之时就开始了海外基地的拓展。20 世纪 90 年代初，成立不久的萨蒂扬就在美国开设第一家海外研发基地。之后，1995 年进入欧洲市场，1997 年进入日本市场，同一时间，它进入了澳大利亚市场。在成立 10 年后，萨蒂扬已经完成了在发达国家的布局。对萨蒂扬来说，只有充分准备各种外包模式，才能满足客户的个性化需求。“有些美国大客户担心开发中的泄密事件，要求 IT 服务公司必须在现场进行应用开发和实施；而东南亚客户一般会强调成本最低，对于实际的开发地
13、并不重视；还有的大客户本身遍布全球，自然要求 IT 服务公司能在当地就近提供服务。”萨蒂扬大中华区总经理罗文德说。萨蒂扬最初在美国建立开发中心，就是为了适应 GE 等重量级客户的需求。利用不同地区的人力成本差异，是萨蒂扬全球布局的又一逻辑。罗文德称，“在技术水平相当的情况下，人力成本上，中国相当于美国的 60，印度相当于美国的 40，而越南只有中国的一半”。通过全球布局，萨蒂扬力图做到：不论客户将安全放在第一，或是成本第一，或是技术成熟度第一，其在全球布置的 26 个研发中心，总计 30000 多技术开发人员，总能找到一个最合适的地点提供相应的服务。二、高端结盟在全球开发网点不断扩张的同时，萨
14、蒂扬的业务也从单一的应用开发转向IT 咨询、工程设计以及嵌入式开发等。在新的业务模式下，萨蒂扬前端连接客户，后端是大型 IT 供应商的支持。而在萨蒂扬成立的头 5 年，公司只有软件应用开发一项业务通过接包其他 IT 公司的开发需求获得收入，萨蒂扬的优势只有英语熟练和价格低廉的印度软件人员。但今天，萨蒂扬已经与 50 多家主要 IT 厂商结成合作。遍布全球的销售公司和研发基地，是萨蒂扬的优势所在。凭借其拥有的客户资源，萨蒂扬与SAP、甲骨文等形成互补。微软是萨蒂扬的最新合作伙伴，它看中的同样是其全球网络。与微软和 SAP 们的合作，让萨蒂扬有机会接触到“世界 500 强”这样的高端客户。“我们的
15、目标是，减少简单项目的业务量。”罗文德说。今天，萨蒂扬的高端企业客户已经包括：澳大利亚最大的航空公司、美国排名靠前的汽车公司、全球最大的半导体制造商之一等。其中，美国通用电气（GE）是萨蒂扬的“标志性的大客户”。在过去的 10 多年间，萨蒂扬的数千员工是为 GE 服务的团队，服务内容涵盖了 IT 运营、软件开发和产品设计等。而在萨蒂扬进入中国后，GE 中国顺理成章地成为其第一批客户。对于萨蒂扬来说，高端客户还意味着全球市场，尤其是新兴市场的机会。萨蒂杨是如何满足各个地区客户的外包需求的？准备各种外包模式，服务为先。美国客户 现场开发。东南亚客户 成本最低大客户，全球布局萨蒂杨为何进行直接投资，
16、建设全球网点？通过全球布局，满足客户个性要求；各种需求，提供相应服务。比亚迪公司的国际化经营比亚迪股份有限公司成立于一九九五年，原名为深圳市比亚迪实业有限公司，2002 年在香港证券交易所上市。公司最初成立时只有注册资本 450 万元，员工仅三十余人。公司成立后先是主要从事镍镉充电电池的研究和生产，1997年开始扩展到镍氢电池及锂离子电池的研究和生产。比亚迪的产品主要用于无绳电话、电动玩具、电动工具、应急灯、移动电话、手提电脑等用途，现有产品 70%出口。十年时间里，比亚迪公司保持着高速增长，由单一的镍镉电池生产商逐步上升为移动 IT 零部件供应商，其自主研发的镍氢、镍镉、锂离子电池在相应的全球市场中的市场占有率分别位于第三、第一及第二位。2002 年除三洋之外，松下、东芝、索尼等其他日本电池生产商全部亏损，东芝更是于 2003年宣布迫于比亚迪的竞争压力退出镍氢生产领域，比亚迪公司的成功主要在与能够有效的发挥国内
