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1、企业内部控制应用指引第11号工程项目,冯玺国,企业内部控制应用指引第11号-工程项目, 工程项目的定义, 工程项目，是指企业自行 或者委托其他单位所进行的建 造、安装的工程。主要包括以扩大生产能力或新增工程效益为主要目的的新建、扩建项目和以改进技术、增加产品品种、提高质量和安全、治理“三废”、节约资源为主要目的更新改造项目。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目, 目的与依据 ： 为了加强工程项目管理，提高工程质量，保证工程进度，控制工程成本，防范商业贿赂等舞弊行为，根据有关法律法规和企业内部控制基本规范，制定了企业内部控制应用指引第11号 -工程项目指引。, 工程项目的特点： 工程项目通常
2、与企业发展战略密切相关，周期较长，并涉及大额资金及物资的流转，存在较大的不确定性和风险。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,企业工程项目至少应当关注下列风险：, （一）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 （二）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 （三）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。 （四）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 （五）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导
3、致工程交付使用后存在重大隐患。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目, “工程项目”指引案例分析 中铁建沙特麦加轻轨项目,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,中铁建为何在沙特失利,中国铁建股份有限公司,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,案例回放：,在中国众多海外工程公司中，中铁十八局无疑是一个经验丰富的成熟选手。其前身为原铁道兵第八师，是中国铁建在中东地区的旗舰公司。在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额前50名企业中其以 8.28 亿美元排名第19位。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,2009 年 2 月 10 日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了沙特麦
4、加萨法至穆戈达莎轻轨合同 。轻轨全长 18.25 公里,工期 21 个月，造价 17.7 亿美元。采用 EPC+O&M 总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式 ) 。中铁建负责麦加轻轨从设计、采购、施工、系统安装调试及三年的运营和维护等全部工作。根据合同，中铁建要保证在2010年11月13日前完成开通运营，达到 35% 运能； 2011 年 5 月前，完成所有调试，达到100%运能。 合同签订后，由于各方面的原因，工程进展并不顺利，为了确保这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。11月13日，轻轨如期通车
5、，但在通车前最近一期的公告中，中铁建却突然宣告，项目亏损将达到41亿元。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,中铁建的潜亏，产生了重要的影响： （1）中铁建股价暴跌。公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅 下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来 的最大单日跌幅。 （2）中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消 息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地区获取更多订单的愿望受到了影响。 （3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八局总裁刘金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。
6、（4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。,问题总体而言： 公司对该项目实施的困难和诸多问题估计不足、考虑不周，管理上过分依靠分包商，疏于对施工现场的管控，未形成对工程安全、质量、工期和成本的总控机制。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,勘探及设计的管理出现问题,工程预算管理出现问题,工程合同及结算书的管理出现问题,没有建立以项目负责人为核心的项目成本控制,没有对施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制,采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵活进
7、行工程费用结清,整个项目存在沟通问题,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,工程预算管理出现问题,麦加轻轨项目被称为世界轨道交通建设史上同类项目施工难度最大、建设工期最短、客运能力最大的地铁工程。中国铁建议标后给出的报价，被认为是同类工程中价格最低的。 中铁十八局麦加项目部的一位工程师向环球企业家透露，当年沙特当地实力最强的铁路建设集团报出了200亿人民币的高价，而中国铁建报出的却是一个120亿元的低价。（这是根据在广州修建同等项目所参考的报价）,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,工程合同及结算书的管理出现问题,据中铁建董事会秘书余兴喜披露，双方约定轻轨在 2010年 11月13日开通
8、运营，要达到35%运能；2011 年 5月完成所有调试，达到100%运能，在这一点上，中国铁建的理解为开通 35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；但业主后来要求他们九个车站在2010年11月就全部开通，这直接导致了工期紧张。之后在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主又提出了众多变更要求，,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,没有建立以项目负责人为核心的项目成本控制,中国铁建在麦加轻轨项目上不仅没有把握到主动权，反而很多职责被分解，受制于人。 该项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，
9、直接听令于业主。 也就是中国铁建虽是总承包商，但没有掌握设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,没有对施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制,由于苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞后，并指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商 （业主要求500万里亚尔、约合900万元人民币以上的合同分包商需其批准），导致中国铁建没有掌握项目控制的主动权，却要承担总包商的终极责任，责权严重不对等。 麦加轻轨开工后，沙特业主就土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等提出众多变更要
10、求。其中仅土石方开挖就由原来的200万方变更为520多万方，增加了320多万方。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵活进行工程费用结清,该项目采用的是EPC合同。 EPC合同的最大特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内完成固定范围的工程”。在EPC模式下，承包商应当根据“业主要求”，进行设计、采购和施工。有经验的承包商对于此类工程一般只能报价高。对于有些不可预见的风险，可以采取保险、打入风险费解决。而中国恰恰是报的最低价格。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,整个项目存在沟通问题,1、公司内部沟通 （即员工和公司之间的矛盾） 中方的劳工纠
11、纷层出不穷。10月13日，沙特英文报纸阿拉伯新闻报道，16位麦加轻轨建设项目上的中国工人采用激烈方式，要求中铁十八局增加他们在中午炎热天气下外出工作的加班费用。随即这16名工人被逮捕并被遣返回国。2、文化地域沟通 中铁十八局在麦加项目上遇到的第一个独特障碍：中国在海外兴建基础设施项目，很多时候输送中国劳工就行了，但这一次不是任何工人都行。由于轻轨有一段要在麦加城内施工，这里是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林人是关闭的，沙特业主方并不会因为麦加轻轨项目而为中国人开绿灯。中铁十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林劳工，不得已委托劳务公司在青海、宁夏和甘肃等地找来上千名穆斯林农民工送去麦加工地。 然而更为棘
12、手的问题是：如何在麦加圣城管理这些穆斯林工人。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,承接一些具有政治色彩的工程可能会牺牲一定的经济利益，但政治工程并不意味着一定要做赔本生意，反而可能因为依托政府，更有盈利的保障。在企业经济利益和政治使命之间，表面来看存在着一定冲突，但选择权掌握在企业手中。如果处理得当，二者应能得到兼顾。,反思： 政治or利益？,企业内部控制应用指引第11号-工程项目, 中国铁建旨在通过麦加轻轨项目进入沙特市场和中东市场，树立中国铁建在这一市场的品牌，所有外界人士认为是“整治工程”，在承受巨大亏损的情况下仍“不讲条件、不讲价格”地确保工期。该项目如果中间止损最多可能损失 1
13、2 亿，而不是今天的 41 亿。但是中国铁建仍然坚持完成项目。, 麦加轻轨项目的投资决策,企业内部控制应用指引第11号-工程项目, （1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 麦加轻轨项目的上马有一些盲目性，沙特麦加轻轨线路非常复杂，原先并不是由中国企业承建，中标方为法国、德国、英国等欧洲公司，这些欧洲公司将麦加轻轨线路的基础部分设计好后，发现该线路无法继续施工，于是退出，中国铁建等中方企业随后进入。因为项目的基础部分已经设计好，沙特方面要求中国铁建的后续工程按照欧美标准进行，完全打乱了之前双方签订的“概念设计方案”。如果按照欧美标
14、准，成本将远远超出国内标准。但是中方并没有意识到其中的风险，为了拿下这个“看起来很美好”的大项目，中方的可行性研究流于形式地通过了。, 此次沙特轻轨项目中的风险点：,（2）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控地通过了。 在麦加轻轨项目中，由于要按照“欧美标准”的设计方案施工，单是制梁就需要增加模板 300 多米，中国铁建不得不以高价从沙特当地购买混凝土，并增补 200 多名外籍劳工，比原计划的成本高出“近十倍”。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目, 总体目标： 企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标
15、、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。, 日常管理： 针对工程项目的特点和存在的问题，全面梳理立项、设计、招标、建设和竣工验收等主要流程（见下图），找出各流程环节的主要风险，并提出相应的管控措施。,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,企业内部控制应用指引第11号-工程项目,工程验收,工程建设,工程招标,工程设计,工程立项,五,四,三,二,一, 工程立项属于项目决策过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并做出判断和决定的过程。立项决策正确与否，直接关系到项目建设成败。 （一）工程立项流程 工程立项阶段的主要工作包括编制项目建议书、可行性研究、项目评估和决策，具体流程见下图。 （二）工程立项环节的主要风险及管控措施 1编制项目建议书 2可行性研究 3项目评审与决策,
