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1、高效团队建设,Guide for professional managersTEAM instauration,课程大纲,了解团队团队的定义团队形成与发展的原因对团队的误解团队的形成团队的分类优秀团队的特征团队的形成过程团队的角色和使用团队角色领袖团队的创造力团队的业绩团队失败的原因分析成功团队的模型分析设计一个管理团队,课程大纲,了解团队团队的定义团队形成与发展的原因对团队的误解团队的形成团队的角色和使用,语言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了蚂蚁军团！,从这个古老的寓
2、言中人们可以得到的启示：,启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示二：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示三：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！” 这正是团队的价值所在-TEAM VALUE,团队的定义-由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承
3、担责任的人们组成的群体。,信任,技能,责任感,相互的少数人个人,解决问题技术/功能人际关系,具体目标共同方法有意义的目的,团队的基本要素,团队的定义,课程大纲,了解团队团队的定义团队形成与发展的原因对团队的误解团队的形成团队的角色和使用,群体的形成与发展的原因,安全需要社会和情感需要自尊实现目标距离远近趋同,课程大纲,了解团队团队的定义团队形成与发展的原因对团队的误解团队的形成团队的角色和使用,对团队的误解,误解一：把组织等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局
4、外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具,对团队的误解之一：把组织等同于团队,对团队的误解之二：把与团队之间的关系看成雇佣关系,对团队的误解之三：把个人与团队的关系当成依附关系,对团队的误解之四：狭隘的集体主义,集体主义与团队精神的共同点是：成员都具有“归属感”。成员具有共同的价值观和规范。,狭隘的集体主义强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织运用的是金字塔式的沟通方式,团队精神强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式,对团队的误解之五：很
5、多人根本不相信团队,对团队的误解之六：把自己淹没在团队中,对团队的误解之七：局外人,对团队的误解之八：对团队的期望的偏差,对团队的误解之九：把团队当成一种工具,游 戏,课程大纲,了解团队团队的形成团队的分类优秀团队的特征团队的形成过程团队的角色和使用,优秀团队的特征,工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体,工作组,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,Dependence,Autonomy,independence,主管决定做什么并且给
6、出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理,主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,status quo,课程大纲,了解团队团队的形成团队的分类优秀团队的特征团队的形成过程团队的角色和使用,我们期望的好团队是什么样子的呢？,有哪些特征的团队是好团队呢？,那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？,好团队与坏团队的特征之一：明确的团队目标,好团队与坏团队特征之二：共享,好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色,好团队与坏团队特征之四：良好的沟通,好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为
7、规范,好团队与坏团队特征之六：归属感,好团队与坏团队特征之七：有效授权,课程大纲,了解团队团队的形成团队的分类优秀团队的特征团队的形成过程团队的角色和使用,团队的形成过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第一阶段：成立期,成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望。每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,团队发展的第一阶段：成立期常见的问题与对策,问题：
8、没感到有什么问题自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然,对策：通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；制定培训计划提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第二阶段：动荡期,动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团队”出现。,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起
9、来，所以能力也很低。,团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策,问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。,对策：和团队成员一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第三阶段：稳定
10、期,稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,团队发展的第三阶段：稳定期常见的问题与对策,问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了,对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第四阶段：高产期,高产斯的行为
11、特征团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策,问题：认为已经很好了，看不见问题了,对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的第五
12、阶段：衰痛期,衰痛期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑,团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。,团队发展的第五阶段：衰痛期常见的问题与对策,问题：团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人团队领导不能从自身找出问题,对策：重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,游 戏,课程大纲,了解团队团队的形成团队的角色
13、和使用团队角色领袖团队的创造力团队的业绩团队失败的原因分析成功团队的模型分析设计一个管理团队,贝尔滨教授的实验研究介绍,英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。,团队的9大角色,依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色 董事长 塑造者 智者 楔子 资源调查员 监听评价者 团队建设者（团队工人） 执行者
14、（公司工人） 完成者,团队领袖,团队领袖的智商,试验数据： 亨利的管理人员的CTA平均分为74分， 最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间， 业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上， 但未超过85分， 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论： 成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。,团队领袖,团队领袖的智商,智商与沟通及控制的关系： 不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 太聪明的团队领袖 a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时他也因为有管理的
15、任务而不能很好地解决难题； b）其他的队员可能跟不上他的思路； c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。,团队领袖,团队领袖的智商,智商与沟通及控制的关系： 中等聪明的团队领袖 a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。 因此双向交流很顺畅， b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。,团队领袖,团队领袖的性格,实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a）董事长型，适合稳定型团队； b）塑造者型，适合开拓/变革型团队； c）智者型，适合高智商型团队。,
