人力资源部B利润模式计划

《人力资源部B利润模式计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源部B利润模式计划（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、分享中人网共建中人网人力资源部 B 利润模式计划人力资源部做为酒店最重要的控制部门之一并不涉及经营及营收，但是合理的人力资源控制、开发与 调配，就是人力 资源所创 造的利润。 现代酒店竞争就是人才的竞争，这种潜在的利 润所获利益长远， 为酒店 发展将会起到重要作用。人力资源管理理念是注重长远利益，寻求双方满意，在公平竞争与自由雇佣基础上能够达到酒店与员工长期合作的目标，来减低因员工流动过频而带来的人力资源负担。而合理地制订人力资源管理目标，就能真正为员工提供全面发展的机会和公正的分配机制，这就是创造人力资源价值的基本要素，同时将管理重心放予员工的培训和再教育上，才能真正地将上述目标落到实处，才

2、能为酒店创造显著的人才财富和利润。、合理地制定人力资源计划：1、需求预测：根据酒店组织机构以及定员和编制， 结合员工变动制订相应的需求观测表（月度、季度）例如：部门 部分 编制人数 现有人数 X 月离职及入职/人数X 月调动、晋升/人数X 月缺岗/人数计划招聘岗位/人数计划到岗时间除以上之外，应充分考虑酒店所在区域的行业之间人才竞争，从业人员思想及业务素质，乃至酒店季度、月度的经营（劳动量）的客观因素，保障适当充分的人力。2、人才来源预测及分析：首先对酒店现有人力来源情况进行分析，结合各岗位的要求，对比之下来看待人力的供求关系。如表分享中人网共建中人网人力来源（员工）个人情况 来源分析部门 岗

3、位 员工教育程度工作经历同星级酒店 职业介绍机构上门应聘学校专业尤其是对于技能要求或工作标准较高的岗位，对离职人员和待入职人员各方面条件进行对比，保证愈来愈强，从而使酒店的人 员素质逐步提高。3、人事计划：在确定酒店的人员过剩或缺额的基础上，制订相应的人事计划，人事计划和前台各部门的经营计划是同步的，也分长、中、短期，具体制订出内部开发挖掘数量，广告外部招聘数量，提升、调职的方法及计划，制订出人力资源预算。二、合理地调整用工机制：1、按照目前酒店的用工机制和人员编制， 应在册人员 688 人。根据人力 资源部岗位设定，以下岗位员工为初级员工级（10 级）部门 10 级员工岗位 编制 总人数餐饮

4、部洗碗工清洁工勤杂工搬运工厨工（中、西、宴）106212241 人房务部普通公卫洗衣房普工布草收发工87318 人康乐部 普通公卫布草收发8311 人计财部 仓库搬运工 1 1 人人力资源部洗碗工清洁工厨工后场清洁工22217 人分享中人网共建中人网以上各岗位共计人数 78 人，占酒店总编制比 11.3%。按照目前福利政策，各岗位均享受公休、法定假、年假等各类假期，用餐及住宿、医疗、奖励，直接（工资、用餐）间接（福利、假期、住宿、医疗、店龄）成本可达550x78+2.2x2.5x78x30+18x4x78+15x78=62556 元/月，平均 802 元/月按此分析数据，如若将以上岗位改为临时

5、工用工机制以计时或计日工资（按 18元/人.天平均工资），（只含一 顿工作餐，公假无工资等），那么月费用成本为18x78x30+2.2x1x78x30=47268 元/月，相比之下成本下降 24%。另外，转变为临时工用工机制后，不牵涉转正、提薪等工资变动也是对人力资源成本控制和降低，当然，用工机制的转变，要视当地的政策及人力 资源情况而定。2、在酒店内其它岗位也通过和一些职校、中 专乃至大专院校联系，分 进实习生，在酒店客源较好或流动率较高的月份适时补进，也可避免因外界客观因素而造成的人力紧缺，当实习生独立上岗顶老员工后对工资额的降低也会带明显的效果，当然充足和不间断的生源是保障以上效果的重要

6、因素，同时实习生流动率也应考虑其中。3、内部员工跨部门顶岗薪酬政策：此举符合酒店的实际情况。同时也可降低跨部门顶岗而加班带来的成本上升，举例 说明：一名传菜员工资 900 元，加班半天工资为 15 元（若逢公休、法定假则更高），如若在内部招聘一名传菜岗位计件工，在餐饮较忙的时候进行传菜工作，按每小时 4元计，加班 4 小时为 4x4=16 元（无公休、法定假），相比之下，费用基本持平甚至比本岗员工加班低，而意义在于：1）、消除本岗员工加班工作疲劳和加班抵触情绪分享中人网共建中人网2）、兼职计件工对新工种热情较高，新 环境中工作情绪较高。3）、薪酬第二天即发放而带来的满足感。4）、解除一线部门工

7、作任务临时增加的应急突发问题。操作程序：1）、适用部门为客房部、康乐部、餐饮部、工程部。2）、内部竟聘，在人力资源部面试、建档。3）、需用人员部门提前 48 小时通知人力资源部，由人力资源部通知兼职员工。4）、工作结束后，员工凭用人部门经理签署过的加班生效单至人力资源部， 经审核后，报财务总监及总经理批准，24 小时之内至财务兑现。三、建立健全、规范的培训体制：酒店人力资源 B 利润的实现与提高，取决于人才因素和开拓创新。好的培训机制和方法对于一个具有可塑性的员工来讲，帮助是莫大的，也使人 人才的有力途径，也是人力资源部 B 利润的有效保障，以下 为培训设计流程图：确定培训需要存在问题 分析当

8、前状况预期效果 培训目标受训者 培训计划 确定课程内容及方式分享中人网共建中人网培训者 实施 准备培训资料评价标准 考评 考核方式结业四、建立完善的酒店管理层（督导层）绩效考核（一）、考核内容：（1）考核应与其岗位职责相对应，按照指定考核要素和项目进行结合评估，其内容一般按五个部分组成：个人素质 。经营管理指 标（个别职 位未设此部分）。部门内部管理。其它任务完成情况。加减分。（2）考核要素和项目可根据实际功能特征增减设置。（3）本部门其他各级管理人员可参照此内容制定考核标准执行。（二）、考核办法：考核以管理人员的德、能、勤、绩四方面为依据以量化形式，对照标准通过逐项打分的办法，累计表现结果。

9、每季度进行一次，年 终进 行全年一次总核。（1）考核实行百分制1、个人素质 30 分。2、部门管理 40 分。分享中人网共建中人网3、其它任务完成情况 30 分。4、加减分 10 分。（2）考核时间季度考核是对前三个月的工作表现及业绩的考核。考核时间为每年 4、7、10及次年元月的 110 号进行，年度考核在季度考核的基础上进行，考核时间为次年元月 2030 日。（3）季度考核按综合得分高低排列，依次分为 A、B、C、D 四个档次。A 级（优秀）：综合得分 90（含 90 分）以上B 级（优良）：综合得分起过 80 分而不是 90 分者C 级（一般）：综合得分不低于 60 分而不是 80 分者

10、D 级（差）：低于 60 分者（4）每一季度的考核结果在每二个季度首月公布（或执行）。（三）、考核程序：考核要自下至上及由上至下结合进行，自我评估及逐级考核相结合，按如下程序进行。（1）自我考核由被考核人根据标准对照自己的工作表现，业绩自我评估，打分并报上级。（2）逐级考核及复核1、总监级（3 级）由主管副总 / 副总经理进行考核、总经理复核。2、经理级（4 级）由总监进行考核、副 总 / 总经理复核。3、助理级、主管级（5 级、6 级）由部门经理考核、总监 / 副总复核。（3）考核确认分享中人网共建中人网1、按自我评估为 40%，上 级评估为 60%的比例加总二者打分，得出被评估人的季度考核

11、结果。2、上一级复核人对考核结果若有异议可同考核人交换意见，也可将意见反映在考核表上，考核结果以上级载定为准，并将 载定结果同被评估人交流。3、被评估人同意意见可签字确认，若有异 议可同考核人及复核人提出， 评估结果改动与否以复核人意见为准。（四）、考核结果处理1、考核完成后，要将考核结果填于评估栏同被评估人见面， 评语要肯定成绩，提出希望。2、 季度考核结果是调整下一季度浮动工资的依据、奖发、扣除浮 动工资额应在 20% 50%内确定。3、季度考核结果是晋升，奖惩的主要依据，如；被评为 A 级者，在酒店内公开表彰及奖励（浮动工资）。连续二次被 评 C 级者，由总经理签发工作督促通知或 处罚（浮动工资）。连续二次被 评为 D 级者，人力资源部在总经理授权下进行调查，如无异议应给予免职处理。4、季度考核完成后，经副总经理 / 经理确认，至人力资源部做为奖惩依据（一式两联），其中一联送本人。分享中人网共建中人网_人力资源总监