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1、企业战略管理复习提纲单选（2 *5） ，多选题（3*5） ，简答题（10*3） ，论述题（20*1） ，材料题（25 *1）第一章 战略管理导论 战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 战略的特点（5P 理论）：战略是一种计划（Plan） （计划学派）战略是一种模式（Pattern） （学习学派）战略是一种定位（Position） （定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective） （企业家学派）战略是一种计谋（Ploy） （权力学派） 战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评
2、价和反馈来调整、制定新战略的过程” 。企业战略管理过程模型 有效的战略: 两个目的 发现现有优势创造未来优势 有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略
3、思维模式：产业组织模式（I/O） 战略思维模式：资源基础模式（RBV）外 部 环 境 总 体 环 境 行 业 环 境 竞 争 环 境有 吸 引 力 的 行 业 该 行 业 的 结 构 特 点 预 示 着 它能 带 来 超 额 利 润战 略 设 计 选 择 在 某 一 特 定 行 业 中 可 获取 超 额 利 润 的 战 略资 产 和 技 能 实 施 所 选 战 略 所 需 的 资 产 或技 能战 略 实 施 选 择 战 略 行 动 以 有 效 实 施 所选 战 略超 额 利 润 赚 取 超 额 利 润1 . 研 究 外 部 环 境 ， 尤 其是 行 业 环 境2 . 选 择 超 额 利 润 潜
4、 力 巨大 的 市 场3 . 找 出 此 行 业 赚 取 超 额利 润 所 需 的 战 略4 . 发 展 或 购 买 实 施 战 略所 需 的 资 产 和 技 能5 . 利 用 公 司 优 势 （ 发 展或 购 买 的 资 产 和 技 能 ）实 施 战 略资 源 企 业 生 产 过 程 的 投 入能 力 将 众 多 资 源 结 合 起 来 运 用 以完 成 一 项 任 务 或 活 动 的 能 力竞 争 优 势 企 业 在 经 营 表 现 上 超 越 竞 争对 手 的 能 力有 吸 引 力 的 行 业 利 用 公 司 资 源 和 能 力 能 够 发掘 出 机 会 的 行 业战 略 设 计 和 实
5、 施 采 取 能 够 获 取 超 额 利 润 的 战略 行 动超 额 利 润 赚 取 超 额 利 润1 . 找 出 公 司 资 源 ， 研 究 其对 于 竞 争 者 而 言 的 优 势 与劣 势2 . 确 定 公 司 的 能 力 ， 以 及这 种 能 力 可 以 让 公 司 做 些什 么 以 战 胜 竞 争 对 手3 . 确 定 公 司 的 资 源 和 能 力能 够 多 大 程 度 上 增 强 其 竞争 优 势4 . 定 位 于 有 吸 引 力 的 行 业5 . 选 择 能 使 公 司 最 大 限 度利 用 其 资 源 和 能 力 来 发 掘外 部 环 境 机 会 的 战 略第二章 外部环境分
6、析2.1 外部环境的构成政治行业环境竞争环境企业经济技术人口 社会文化外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看 PPT）政 治 环 境P o l i t i c a l经 济 环 境E c o n o m i c社 会 环 境S o c i a l技 术 环 境T e c h n o l o g i c a l行 业 / 企 业2.3 行业环境分析：五力模型(详细看 PPT)供方议价能力买方议价能力潜在进入者威胁替代品威胁行业内现有对手之间的竞争 战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。 （可口可乐和百事可乐、耐克和阿迪达斯）同一个战略群中的
7、企业在许多方面彼此相同，例如可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标消费群体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。同一战略群内的竞争更直接和激烈；其次是相近的战略群之间的竞争。战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。第三章 内部环境分析内部环境分析过程 内部环境分析的挑战： 复杂性： 不确定性： 利益冲突性： 企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：资源的数量和质量 资源的分布资源的稀缺性 资源获取的难度资源的可转移性财务资源 企业的资产负债状况企业内部产生现金流状况组织资源 企业组织结构
8、、管理机制、控制方法、管理传统或者组织惯例等实物资源 企业经营所需要的设施与设备的分布和先进水平有形资源人力资源 企业员工的数量以及素质、知识和能力结构技术资源 企业的专利、商标、版权和商业秘密关系资源 企业与政府、顾客、供应商、行业协会等相关利益团体的关系无形资源声誉资源 品牌和企业的声誉 核心竞争力（Core Competence） ，也称核心能力、核心专长，是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。基本标准：-有价值的 -稀缺的-难以模仿的 -无法替代的 价值链：表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程 企业的运营过程中具有各种各种活动，各自所起作用不一样，创造价
9、值大小不一样。 价值：顾客愿意为其买单。 本质：尽量以最少的成本创造更多的价值。在企业的价值链上究竟哪一种活动更具有价值创造力？取决于多种因素的综合分析：1. 取决于企业所在的行业。对于钢铁行业来说，采购和物流是价值创造力最大的活动，但是对于化妆品行业来说，市场营销则可能是价值创造力最大的活动。2. 取决于企业的目标市场。例如，同样是在化妆品行业，以高收入人群为目标市场的企业更重视研发，而以低收入人群为目标市场的企业更重视促销。同样，如果在相对落后的省份，抽奖促销活动可能非常有效，但是同样的活动对发达地区来说则作用有限。3. 取决于企业的商业模式。例如同样是化妆品行业，同样是以中等收入人群为目
10、标市场，因为企业有零售、咨询和直销等三种不同的商业模式，因此价值创造活动的重要性也不一样。 外包：指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务好处： 改善经营集中度。通过外部专业专家，除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 达到世界级能力。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。 分担风险。使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。 为其他目的释放资源。将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。弊端： 难以控制、风险SWOT 模型内部因素外部因素内部优势
11、Strength内部劣势Weakness外部机会OpportunitySO 战略发挥优势利用机会WO 战略利用机会克服劣势外部威胁TreatST 战略发挥优势避免威胁WT 战略克服劣势避免威胁第四章 企业愿景、宗旨和目标 愿景：以最简明的语言陈述企业希望通过基本战略的实现最终达到什么样的目标。 宗旨陈述：企业长期承诺和价值驱动型战略的更正式、专业、全面和具体的表达和传播方式。 企业目标：是企业实施战略意图与宗旨过程中所希望达到的阶段性结果。 企业目标是战略意图、宗旨与企业战略之间的连接栓。因为宏观的目标可能已经被包括进了宗旨陈述。具体的目标也许就是战略的一个组成部分。 即使企业不需要调整意图和
12、宗旨,那么制定战略目标也就成为战略制定的起点 企业愿景的作用：1. 促进与企业内外利益团体的沟通。2. 赢得企业内外利益团体的认同和理解。3. 寻求企业内外利益团体的监督和约束。 宗旨陈述的作用：对外：针对那些基于特殊利益而关心企业的利益团体，宗旨陈述的目的仍然是认同、理解、支持、监督、约束等。对内：针对企业内部,宗旨陈述的目的是促进内部共识的形成；提供有效使用和分配资源依据；创造一致的节奏和良好环境；提供制定目标和战略的依据。 宗旨陈述的主要内容： 企业的经营目的 企业的经营范围业务经营范围：例如啤酒、医药、家电市场经营范围：例如国内、国际 企业的经营方式：多元化或单一行业 需要建立和强化竞
13、争优势的领域 企业对利益相关者的承诺 目标体系的结构 内容结构（1）规模指标，例如销售规模、市场占有率及其年平均增长率等目标；（2）财务指标，例如总投资收益、自有资本收益率、利润总额及其年平均增长率等；（3）创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，例如拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；（4）与社会责任有关的目标，例如员工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。 层次结构在一个高度多元化发展的企业中，企业总部的主要战略目标是投资收益率；企业各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。 时间结构长期目标是指涉及时间跨度在五年或五年以
14、上的目标，它通常是企业根本性的、全局性的战略目标。中期目标是指涉及时间跨度在一年以上五年以下的目标。而短期目标通常是指涉及时间跨度为一年或一年以下的目标。第五章 业务层战略 业务层战略（business-level strategy ）：也叫“经营级战略 ”，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。 业务层战略的特点： 业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略） 业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特
15、定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略） 业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。迈克尔波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：一是在全行业中占据成本领先的位置二是在全行业中占据差异化取胜的
16、位置基于此，迈克尔波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（Positional Strategy） 。 成本领先战略（Cost Leadership Strategy）：也称为低成本战略，是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务（这种特性是被消费者所接受的） 。在建立成本优势的过程中，企业必须从目标顾客的价值诉求出发，沿着下列两种基本思路上进行战略思考：（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量（必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求） ，降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。（2）在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。 建立成本优
