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1、供给侧结构性改革背景下农业企业转型升级路径研究基于美国 Cargil经验启示 牛登霄 余晓洋 刘帅 吉林农业大学经济管理学院 吉林省农业科学院 吉林农业大学粮食主产区农村经济研究中心 摘 要： 推进供给侧结构性改革, 存在着诸多的挑战, 影响当前农业的生产发展。农业企业转型升级是改革的重要一环, 对于扩大农产品有效供给和提高市场竞争力具有重大意义。美国 Cargill公司在企业运行模式和管理方面积累了大量的经验。从农业、食品、金融和工业四个方面来梳理 Cargill的运行模式, 认为全产业链发展、打造纵向一体化经营以及金融与风险管理等战略为 Cargill的成功奠定了基础, 为我国的农业企业提
2、供了经验借鉴, 从而提出了开拓农业企业转型升级的路径。关键词： 转型升级; 运行模式; Cargill; 作者简介：牛登霄 (1992) , 男, 河北邯郸人, 在读硕士, 研究方向:农业经济理论与政策。作者简介：刘帅 (1982) , 男, 吉林长春人, 副教授, 研究方向:农业经济理论与政策。收稿日期：2017-09-13基金：国家自然科学基金项目 (71640039) Received： 2017-09-131 引言我国是一个农业大国, 近年来粮食产量呈现“刚性”增长, 但农业产业化程度不高, 农业企业生产技术和管理水平与发达国家仍存在很大的差距, 对于保障国家粮食安全仍存在较大的挑战。
3、农业企业作为根据现代企业制度建立的适应现代社会化大生产和市场经济体制的经济组织, 有利于促进我国农村资源有效配置、加快农业现代化进程和带动农业产业化发展。中粮集团作为国内最大粮食企业, 2013 年中粮与中谷、华粮等粮食企业合并重组, 2014 年收购Nidera、来宝农业 51%的股权, 体量规模上已成为世界第三大粮食企业。但在市场占有比例、产业链构建以及国际竞争力等方面, 仍与美国 ADM、邦吉、嘉吉、法国路易达孚等跨国粮商存在巨大差距 (吕东辉等, 2015) 。其中, Cargill公司在 2015年销售收入为 1204亿美元, 净利润为 15.8亿美元, 是全球最大的私人控股企业、粮
4、食贸易公司、牲畜养殖公司, 是农业企业的“领军人物”。本文基于供给侧结构性改革的背景下, 为了确保农业企业健康稳定发展, 保障国家粮食安全, 笔者梳理分析 Cargill的运行模式以及成功的原因, 供我国众多农业企业借鉴, 也加深对大型粮企和农业产业化的理解, 对提高农业企业自身管理水平、开拓农业企业转型升级的路径以及促进我国农业经济发展有着较大意义。2 Cargill的发展历程1865年, Cargill 于 Wisconsin开始进行粮食储存工作, 兴建粮仓并构建收购物流网络, 迅速占据美国西部的粮食市场, 开拓海外市场、发展跨境交易, 通过并购和合作进入粮食、食品金融以及工业领域, 形成
5、现在“谷物+肉类+工业+金融+其他业务”的多元化产业格局。Cargill 的发展历程大致分为以下三个阶段:第一阶段 (1865 年1950 年) :利用地理优势, 扩张业务范围;建设运输网络, 完善物流体系;借力农业危机, 拓展海外市场;为粮食存储和贸易完善物流网络, 为大宗商品贸易提供便利, 同时为跨境交易工作奠定基础。第二阶段 (1951 年1994 年) :开展大规模并购进入多个领域, 业务种类迅速增加;借助农业危机, 增强垄断实力;大量兼并重组, 构建农业全产业链;开拓海外市场, 寻求新增长点。第三阶段 (1995 年至今) :向农业产业链两端延伸, 业务重点从产品转向顾客, 农业全产
6、业链和多元化格局逐渐成熟;拓展农业细分领域, 开发高附加值产品, 发展多元化格局, 使产业协同明显增强, 战略转型, 聚焦客户。3 Cargill的运行模式Cargill最开始从事粮食仓储业务, 然后逐渐向农业纵深渗透, 目前业务范围广泛, 包括生产、加工和销售谷物、棉花、糖、盐、肉类和其他食品和配料、石油交易、金融交易、期货经纪、饲料和化肥生产等业务。总体而言, Cargill主要涉及农业、食品、金融和工业产品及服务四个部分, 形成“谷物产业链 (小麦、玉米、大豆、化肥、农业服务) +食品产业链 (全饲料、预混料、肉禽蛋、水产、农场综合服务) +工业产业链 (生物产业、钢铁、能源、制盐等)
7、+物流运输网络+金融和风险管理+其他业务”为一体的多元化结构。其中农业和食品是 Cargill的两个支柱产业, 依托农业, 通过产业链的自然延伸和有机结合进行多样化发展, 进而发挥产业协同效应。在农业方面, Cargill 业务的核心是农产品加工和贸易。Cargill 农业产业链的核心是谷物、食品和生物工业三条产业链, 从谷物到食品再到生物工业的发展顺序, 是 Cargill的农业全产业链协同发展战略的体现。如谷物产业链末端产品糖类及待加工谷物恰好是饲料和生物工业产品的原材料, 这样就把谷物产业链的末端和食品及工业产业链的开端有机的结合在一起, 呈现出“上游中游下游”的全产业链模式 (见图 1
8、) 。图 1 Cargill业务结构图 下载原图在食品方面, Cargill 注重营养健康和食品安全, 为消费者提供多样化的营养健康解决方案, 在 1908个专利中, 食品专利占 70%左右。Cargill 认识到消费者对食品安全和营养健康的追求, 在创建产品从田间到餐桌的可追溯体系的同时严密监控生产环境和产品质量, 保证食品的健康和营养;为了满足消费者不断提升的营养和健康需求, Cargill 积极研发新产品配料。在金融方面, Cargill 有大量的金融分支机构且业务广泛, 既包括传统的金融业务又包括金融衍生品的交易。Cargill 在金融行业的快速发展, 主要得益于Cargill在农业行
9、业的稳固基础, 能够实现金融风险的对冲、完善金融服务。目前, Cargill 主要从事经营期货, 并按照风险最小原则对期货市场进行管理;在融资方面, Cargill 主要以内部重组、外部兼并的方式进行融资, 同时提供信托、投资咨询等服务, 以吸取外部资金 (见图 2) 。图 2 Cargill金融活动解析图 下载原图在工业方面, Cargill 注重发展生物能源和生物原料领域的生产, 作为美国重要的生物能源生产企业, Cargill 的生物能源生产主要集中在乙醇和汽油方面。受 2003年全球原油价格上涨影响, Cargill 开始投资生物能源产业, 截止到2016年, 其乙醇年生产能力可达 2
10、3500万加仑;生物原料的生产则主要集中在绿色建材、可再生化工原料等, 主要依托现代技术对玉米、大豆等农产品进行加工, 利用农产品无污染、易降解的特性开发绿色建材, 主要有塑料润滑剂等, Cargill在健全农业全产业链和工业技术手段的基础上不断加快生物原料的研发和生产。4 Cargill成功的原因4.1 全产业链发展谷物、食品和生物工业构成了 Cargill三条农业全产业链。通过连接传统农业业务和高附加值业务, 优化配置资源, 最终实现利润最大化的目标 (见图 3) 。其中, 传统农业业务主要是谷物和食品产业链的前段, 由于此层面的获利较少, 所以采取薄利多销的方式实现利润目标。Cargil
11、l 实行降成本+扩销路的发展模式, 实现利润最大化, 即在粮食主产区获取农产品的同时, 最大程度地降低运输成本, 通过扩展全球销售市场和销售渠道, 扩大其市场份额, 以提高其经济效益。高附加值业务主要是食品产业链的后段和生物工业产业链, 即通过技术管理深加工的产品, 如便利食品、特种配料, 生物能源和材料、药品和个人护理产品等, 由于此层面的技术含量高, 附加值高, 因而可以获取高利润, 且能够通过申请知识产权等无形资产保护方式来提高市场和行业竞争力。目前, 全球 200个地区 1300名科研专家都在研究 Cargill在动物饲料、食品配料和生物工业领域的应用。可见, 高附加值业务的技术效应始
12、终推动着 Cargill全产业链发展。图 3 Cargill传统业务和高附加业务 下载原图4.2 打造纵向一体化经营在单条产业链的运营上, Cargill 涵盖了所有步骤, “原材料供应收购仓储生产加工运输配送产品销售”, 纵向一体化经营 (见图 4) 。图 4 Cargill纵向一体化经营解析图 下载原图原材料供应阶段:发挥农资销售农业服务的协同优势。农资销售包括化肥、种子、农药、农机、农具和饲料等农业生产资料;农业服务包括对农民进行农业培训、种植指导、养殖指导、提供市场信息、经营咨询和法律服务等。一方面, 农资销售会促进农业服务的开展。而且农资售后服务所带来的连锁效应会促进农业服务的全方位
13、提升。另一方面, 农业服务通过多种途径刺激农资销售。产品生产与加工阶段:由产品导向转为客户导向。Cargill 将自身和客户构建成一个利益共同体, 以服务客户为宗旨进行产品生产和加工, 通过提供农业及食品客户解决方案增强客户粘性, 增强竞争力。经过食品零售业的整合, 食品行业垄断加剧, 食品寡头市场份额大, 议价能力高。因此 Cargill利用自身在产品研发和深加工上的竞争优势为客户提供多种选择, 与客户建立深厚友谊, 增强客户粘性, 延长产业链, 创造新价值。运输和仓储阶段:依托物流网络, 开展全球贸易。Cargill 拥有 550艘的各种船只组成的全球最大的干散货船队, 在全球 6000个
14、港口进行商品运输和配送。Cargill的干散货运输船队帮助 Cargill和客户进行铁矿、煤炭、钢铁、谷物、糖、化肥、铝土矿等干散货的运输, 业务范围遍及阿姆斯特丹、迪拜、日内瓦、伦敦、新泽西、上海、东京、利马等全球主要港口。Cargill 的油运业务对液体进行运输, 与干散货运形成互补优势, 其运输的产品包括菜油、棕榈油、燃油、轻质油、乙醇、动物油脂等, 年石油和菜油运输量高达 2.5亿 t。终端销售阶段:坚持 B2B, 避开品牌营销短板。Cargill 将食品寡头作为目标客户, 坚持 B2B业务模式, 擅长产品生产, 坚守 B2B业务使得 Cargill公司可以专注在自己擅长的领域, 最大
15、化的发挥自身优势。4.3 金融与风险管理天气变化、农产品价格波动等因素容易对农业造成干扰, 天然具有高风险, Cargill能够在如此高的风险中立于不败之地, 得益于其在金融和风险管理上的丰富经验。Cargill金融管理的具体表现:具有强大的资本运作能力和资金管理能力, 主要体现在日常经营中往往伴随着期货交易, 并按照风险最小原则对期货市场进行管理, 内部重组、外部兼并、提供金融服务的方式进行融资, 在实现融资的同时注意规避金融风险。Cargill风险管理的主要表现:Cargill 构建了严谨的风险预警体系, 即风险数据采集风险数据研究风险决策预警体系, 除此之外, Cargill 不断推出新
16、的风险应对方案来适应金融市场的发展, 主要包括农场契约、气候风险等一系列的风险应对方案。除了注重建立风险预警与风险方案, Cargill 还重视网络建设, 消除经营中出现的信息不对称问题, 并与合作者共担风险, 共享应对经验, 与合作者共同抵御风险。5 开拓我国农业企业转型升级的路径Cargill之所以能够成为全球最大的私人控股企业、粮食贸易公司、牲畜养殖公司是因为其打造农业全产业链的同时, 完善物流网络和增强运载能力以及对金融和风险管理体系进行严密监控, 打造全产业纵横运行模式。Cargill 的运行模式和成功经验对我国农业企业转型升级具有一定的借鉴意义。5.1 整合产业链, 发挥协同作用基于“从种子到货架”、“从田间到餐桌”这样的产业链条设计自己的商业模式、战略定位、业务组合和组织结构, 延长农产品产业链, 推动农业全环节升级、全链条增值。物流成为整合农业企业经营活动的决定性因素, 高效的物流系统大大缩短了产品运输的时间, 整合之后的物流系统不仅降低了运营成本, 还满足了客户对产品运输
