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1、工程项目管理2内容提要：本书以工程项目整个生命期为主线，全面论述了工程项目的前期策划、系统分析、组织、计划、实施控制、协调和信息等管理方法和手段。介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。本书注重项目管理理论和工程实践相结合，可作为高等院校工程管理专业和工程技术专业的教科书，也可作为在实际工程项目中从事工程技术和工程管理工作的专业人员学习和工作的参考书。3第一版前言在现代社会中，工程项目十分普遍，可以说政府和企业的各部门、各层次的管理人员和工程技术人员都会以某种形式参与工程项目和项目管理工作。在最近十几年中，工程项目管理受到人们的普遍重视，它的研究、教育和实际应用都得到了长足的发展，
2、成为国内外管理领域中的一大热点。本书没有过多地重复一般的管理原理和方法，也没有过细地介绍项目管理中常用的一些表格和公式，它本着系统管理原则，以工程项目为对象，以工程项目整个生命期为主线，全面论述项目的前期策划、系统分析、组织、各种计划和控制方法、协调和信息管理方法。力求使读者通过对本书的阅读，能对工程项目管理的特殊性有深刻的认识，能对工程项目形成一种系统的、全面的、整体优化的管理观念，掌握常用的项目管理方法和技术。作者曾在德国 IPM 国际项目管理公司工作，在此期间曾得到德国同行的大力帮助，取得了不少实际工程资料，回国后有幸获得国家教委归国人员科研基金资助，在工程项目管理的研究中取得了一些成果
3、。从 1991 年开始在东南大学主讲工程项目管理课程，并在建设部高级师资班及一些地方培训班上讲授该课程。本书是在上述研究成果和讲义基础上修改整理而成的，并力求原理深入简出，举例详略得当，以满足各界读者的需要。本书第七、八、十二章由广东工业大学马振东撰写，其他各章由成虎撰写。在本书的撰写过程中，得到了王延树老师、胡海燕老师的大力协助，他们做了许多誊写整理工作并提出了不少好的修改意见，在此表示深深的感谢。由于工程项目管理这门学科较新，本人学术见识又有限，书中难免有疏忽、局限，甚至错误之处，敬请各位读者、同行批评指正，对此本人不胜感激。4成虎1997 年 4 月于东南大学第二版 前 言本书在 199
4、7 年 7 月出版，基于如下原因，对本书第一版作了一些修改：1.三年以来作者在工程项目管理领域继续作了一些研究和实践，取得了一些成果。特别是作者参与了南京地铁工程的项目管理工作，取得许多收获。2.近几年来，我国以及国际上工程项目管理的学术研究与实践不断取得新的成就和新的发展，本书的内容需要作相应的充实。3.1997 年 12 月国际标准质量管理项目管理质量指南(ISO 10006)颁布，使项目管理的国际化和规范化向前更进了一步。4.本书第一版发行后，国内的许多专家学者通过各种途径提出了不少意见，希望本书更具有实用性；许多专业教师希望本书更能够符合专业教学的要求。本书的修改尽可能地包容了上述内容
5、，但基础上保留了第一版的总体结构，在如下几个方面作了修改：1.对工程项目的结构分解方法作了更为细致的论述。2.对工程项目组织作了扩展论述，包括工程项目的组织策划、项目的组织行为、组织结构、项目管理组织、项目中的沟通等。3.为了使本书更符合教学的要求，在每一章前增加了“本章内容提要”，每一章后增加了“复习思考题” 。经过修改，本书更反映工程项目管理的实务，注重实用性，可操作性。它的知识体系也更加完备，更符合国际标准 ISO 10006 的要求。本书的出发点是“管理” ，即工程项目管理的方法、程序、考虑问题的角度。作者5期望能在这方面提供一些帮助。在本书的修改过程中王延树、张双甜、贡晟珉、胡峰、江
6、萍、王忠辉、侯永春等同志作了大量的翻译、誊写、绘图工作。他们为本书的出版付出了辛勤劳动。在本书的写作过程中还参考了许多国内外专家学者的论著，这在附录中列出。作者向他们表示深深的感谢。本书可能有疏漏甚至错误之处，敬请国内专家学者批评指正。成虎2000 年 6 月于东南大学土木工程学院6目 录绪论第一篇 工程项目系统第一章 工程项目和项目管理第一节 工程项目第二节 工程项目管理第三节 工程项目管理的历史发展第二章 工程项目的前期策划第一节 工程项目的前期策划工作第二节 工程项目的构思第三节 工程项目的目标设计第四节 工程项目的定义第五节 工程项目的可行性研究第六节 工程项目前期策划中的几个问题第三
7、章 工程项目的系统分析第一节 工程项目的系统性第二节 工程项目的系统环境第三节 工程项目的结构分析第四节 工程项目系统界面分析第五节 工程项目的系统描述第二篇 项目组织第四章 工程项目组织概论第一节 概述第二节 工程项目组织的特点7第三节 工程项目组织原则第四节 工程项目组织行为问题第五章 工程项目的组织形式第一节 工程项目的分标策划第二节 企业组织中的项目组织第三节 直线式项目组织第四节 矩阵式项目组织第五节 项目组织形式的选择第六章 工程项目管理组织第一节 概述第二节 项目经理部第三节 项目经理第三篇 计 划第七章 工程项目计划系统第一节 概述第二节 工程项目计划的内容第三节 工程项目计划
8、系统第八章 工期计划第一节 概述第二节 横道图第三节 线形图第四节 网络计划方法第五节 工期计划中的几个实际问题第九章 工程项目成本计划第一节 概述第二节 工程项目计划成本的确定8第三节 工程项目成本模型第四节 工程项目资金计划第十章 工程项目资源计划第一节 概述第二节 资源计划方法第三节 资源计划的优化第四篇 实施控制第十一章 工程项目实施控制系统第一节 概述第二节 工程项目实施控制要素第三节 工程项目实施控制系统第四节 工程项目实施的前导工作第十二章 工程项目进度控制第一节 概述第二节 实际工期和进度的表达第三节 进度拖延原因分析及解决措施第十三章 工程项目成本控制第一节 概述第二节 实际
9、成本核算第三节 成本跟踪和诊断第四节 成本和工期动态控制方法第十四章 工程项目质量控制第一节 概述第二节 设计质量的控制第三节 工程施工质量的控制第四节 工程项目运行质量管理9第十五章 合同控制第一节 概述第二节 合同总体策划第三节 工程项目招标投标第四节 合同实施控制第五节 索赔管理第十六章 工程项目全面风险管理第一节 概述第二节 工程项目风险因素分析第三节 风险评价第四节 风险控制第五篇 组织协调和信息管理第十七章 组织协调第一节 概述第二节 项目中几种重要的沟通第三节 项目沟通中的问题及原因第四节 沟通方式第五节 项目手册第十八章 信息管理第一节 概述第二节 工程项目报告系统第三节 工程
10、项目管理信息系统第四节 工程项目文档管理第五节 项目管理中的软信息第十九章 计算机在项目管理中的应用第一节 概述10第二节 项目管理中应用软件的主要功能主要参考文献绪 论一、最近几十年来， “项目”一词的应用已十分广泛，它经常出现在教科书、报纸、杂志上，出现在国家、地方、企业以及部门的各种计划及各种大大小小的报告中。大到一个国际集团，如联合国、世界银行、北大西洋公约组织，或者一个国家、一个地区，小到一个企业、一个职能部门，都不可避免地参与或接触到各类项目。进入 20 世纪 80 年代后，我国经济高速发展，国家建设欣欣向荣，其中最显著的标志之一就是处处在上新“项目” 。例如：国家各个五年计划都有
11、许多重点工程项目，如宝山钢铁厂、二滩水电站、京九铁路、大亚湾核电站、三峡工程等；各个地区、城市都有区域性项目或城市建设项目，如高新技术开发区项目、高速公路、铁路、城市地铁、安居工程、住宅区建设项目等；各种形式的社会项目，如人口普查、工业普查、扶贫工程、希望工程、申办和举办运动会等；国家和地方的各种科技和发展项目，如高科技 863 计划、星火计划等；各种军事和国防工程，如长城工程、新型军用飞机和军舰研制项目，航天飞机计划等；各种企业的新产品研究和开发项目、中外合资或合作项目、技术改造项目等。这些项目已成为社会生活中不可缺少的部分，同时它们的建立和实施又在改变着社会。国民经济的发展、社会的进步、地
12、区的繁荣、企业的兴旺已越来越依赖于这些项目的实施与成功。由此可见，项目的应用领域极其广泛，当今社会的任务和工作越来越11具有项目的特征。二、工程项目是最为普遍，也是最为重要的项目类型。它存在于社会的各个领域、各个地方，在社会生活和经济发展中起着重要作用。通常，一个工程计划必须经过构思、决策、设计、招标、采购、施工和运行(使用)这样一个全过程。在其中涉及管理的工作可以分成两个层次：1.战略管理。任何工程计划都来自上层系统的战略研究和计划。上层系统从战略的高度研究宏观的全局性的(如全社会、全国、全市、全企业)问题，以确定发展方向、目标、总体计划等。例如，企业通过对国际国内市场的研究确定开发某种新产
13、品的构思，经过严格的科学的论证(可行性研究)作出战略决策，确定总体的实施计划，提出解决问题的办法和手段，如产品种类、规模、投入时间及地点、生产方案、融资方案等问题，这些都是战略问题。而战略目标和计划常常又是靠许多具体的工程计划(项目)来实现的。2.项目管理。它是将经过战略研究后确定的工程构思和计划付诸实施，用一整套项目管理方法、手段、措施，以确保在预定的投资和工期范围内实现总目标(工程计划)。所以项目管理是实现战略目标的手段，并且服从于战略目标。战略管理和项目管理是近几十年来国际管理领域里的两大热点，它们之间有着密不可分的联系。在国家、地方、企业和企业的职能部门中战略管理属于高层次的管理，高层
14、次的研究、决策和控制。它确定的是宏观的全局的长期的目标和计划，是高层领导者的主要任务。而项目管理涉及面广，具有丰富的内涵，各层次的管理人员(包括战略管理人员、职能管理人员、实施层的管理人员)以及各种工程技术人员都会不同程度地参与项目、参与项目管理工作。项目管理渗透到了各个层12次的管理中：(1)战略管理者在进行战略研究，确定战略目标和战略计划时必须考虑它们的可行性，必须考虑时间、投资、资源的限制，必须有一个总体的安排，否则战略目标和计划就会不切实际，变成纸上谈兵。同时在项目的整个实施过程中，必须一直从战略的角度对项目进行宏观控制，确定是否修改、调整，甚至放弃原定的项目目标。上层的战略管理者对项
15、目问题的任何决策必须根据项目和它的上层系统的具体情况，常常必须由项目管理者提供决策依据。战略管理者对项目和项目管理的理解和介入能够减少决策失误，减少非程序干预。(2)项目管理者为项目实施提供专职的管理服务，如：进行项目的可行性研究和技术经济评价，为战略决策提供依据；建立项目的目标体系，如功能和技术要求、时间及费用限制等，协调项目目标关系；进行项目系统分析，合理确定项目范围，安排各子系统、各工程活动之间的逻辑关系；制定详细的计划，将项目总目标分解落实到具体的项目活动上，即确定各项目活动的时间、费用、技术要求等，并达到最有效地利用资源；使项目有秩序、按计划实施，达到最有力地控制，协调各参加者的工作
16、；建立合理的有效率的组织结构，确定项目参加者之间的沟通和协调机制等。这种管理服务是项目工作的重要组成部分，是实现项目目标的保证。在当代社会中项目管理是管理复杂的任务、产品开发过程等最有效的方法。对企业来说，项目管理可以缩短由产品构思到开发市场的时间，能够高效率地完成目标，能够创造高效益。(3)企业的职能管理人员必须参与项目的管理工作，为项目提供各种13论证，拟定本部门的计划，进行实施协调，作各种组织工作，提供各种职能管理服务，从各方面为项目顺利实施提供保证。目前，在许多企业(例如建筑工程承包企业，国际经济技术合作公司，飞机制造公司，成套设备的生产和供应公司等)中，企业管理的主要对象就是项目。(4)参与项目的专业工程技术人员必然有相应的管理工作。现代工程项目中的
